• 24. ЗАПРАВОЧНАЯ СТАНЦИЯ
  • 25. ЗАКАЗЫВАЮ КАЧЕСТВО!
  • 26. РЕФРЕЙМИНГ
  • 27. В ДЕСЯТКУ!
  • 28. ПОЖАР!
  • 29. ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ ЛИЧНОСТЬ
  • 30. РЕКЛАМА
  • 31. ЛИЧНЫЙ БАГАЖ – РЕСУРС ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ
  • 32. ДОРОГОЙ ДЛИННОЮ...
  • 33. ПУТЕШЕСТВИЕ НЕЗНАЙКИ
  • 34. МАШИНА
  • 35. ПЕРЕТЯГИВАНИЕ ГАЗЕТЫ
  • 36. ИГРАЕМ... ЛИДЕРА!
  • 37. ДВА НА ДВА, ИЛИ НОВЫЙ ЮЛИЙ ЦЕЗАРЬ
  • 38. СКАЗКА В ШЕСТЬ КАДРОВ
  • 39. ПО ОДНОМУ!
  • 40. ЛАБИРИНТ
  • 41. В ТВОЕЙ РУКЕ МОЯ РУКА...
  • 42. ВЕДУЩИЙ ДИСКУССИИ
  • 43. ЛОТО
  • Глава 3

    ПРОФЕССИОГРАММА ЛИДЕРА

    Лексикон

    ПРОФЕССИОГРАММА – описание системы признаков, характеризующих ту или иную профессию, включающее в себя перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией или специальностью к работнику... (Энциклопедия социологии).

    КОМПЕТЕНТНОСТЬ – компетентность социально-психологическая – совокупность специальных знаний и умений личности, обеспечивающая эффективность ее взаимодействия с окружающими людьми в системе межличностных отношений. В состав К. с. – п. входит умение ориентироваться в социальных ситуациях, правильно определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей, выбирать адекватные способы общения с ними и реализовывать эти способы в процессе взаимодействия. Особую роль здесь играет умение поставить себя на место другого. К. c. – п. формируется в ходе освоения индивидом систем общения в условиях активного взаимодействия с социумом.

    24. ЗАПРАВОЧНАЯ СТАНЦИЯ

    Чем суровее ты относишься к себе, тем ласковее с тобой твоя жизнь!

    (Индийская пословица)

    Вера в героизм делает нас героями!

    (Дизраэли)

    Если ты не займешься своей жизнью, она займется тобой...

    (Роберт Шарма)

    Цели:

    а) предоставление возможности участникам тренинга проверить свои лидерские качества;

    б) актуализация и повторное проживание ситуаций, связанных с проявлением тех или иных личностных качеств;

    в) оказание поддержки в переживании эмоционального «усиления», связанного с приобретением нового чувственного опыта, и его закрепление для привнесения в практический опыт.

    Размер группы: оптимальный – от 10 до 20 участников.

    Ресурсы: развешанные по стенам комнаты плакаты с названием некоторых необходимых лидеру качеств.

    Время: 40-60 минут.

    Ход упражнения

    Процесс «дозаправки» очень актуален не только для транспортных средств, эта метафора знакома всем. «Заправиться» можно «физически» – едой и питьем, сном или иным видом отдыха. Можно «заправиться» впечатлениями, знаниями, идеями. «Заправочная станция», на которую я хочу пригласить вас, даст нам редкую возможность – исправить то, что требует совершенствования, приобрести определенные качества, которых не хватает, почувствовать себя в итоге сильнее, адекватнее большим задачам, которые ставит перед нами жизнь, более уверенными в себе. Обратите внимание, что на стенах комнаты висят плакаты с качествами, которые необходимы лидеру. Давайте посмотрим, о каких характеристиках идет речь? Итак, на плакатах написано (приводим качества только в виде примера, каждый ведущий определит для себя актуальный перечень характеристик):

    • стрессоустойчивость;

    • решительность;

    • профессиональная компетентность;

    • умение работать с людьми.

    Вы согласны, что все эти качества, если они представлены в нас достаточно сильно, могут оказать нам неоценимую помощь и поддержку? Лидеру требуется каждое из этих качеств характера и умений. Поднимите руку те, кто считает, что было бы неплохо «дозаправить» его личность подобными характеристиками. Итак, большинство из вас согласны усилить лидерские качества, «дозаправиться», чтобы стать более эффективными лидерами! Замечательно!

    1. Тогда мы открываем сразу несколько заправочных станций. У вас есть возможность заправиться только одним видом «горючего». Определите его и займите место под соответствующим плакатом.

    У нас образовались четыре группы. В течение пятнадцати минут я прошу вас поделиться с товарищами теми жизненными историями, которые натолкнули вас на мысль о необходимости приехать именно на эту «заправку». То есть если вы находитесь на станции «Стрессо-устойчивость», то расскажите о ситуации, когда именно это качество лидера было у вас в дефиците. Начинаем работу!

    2. Обсуждение в группах завершено. Вы немало узнали от товарищей о том, насколько критически важно развивать в себе то или иное качество. Ваши рассказы позволяют судить о вас как о людях открытых, готовых анализировать не только успехи, но и неудачи. Ваша готовность к анализу и самокритике, к самораскрытию – это одна из несомненных привилегий лидера. Для того чтобы подвести итоги этого этапа, я прошу вас в течение пяти минут представить групповую скульптуру, отражающую состояние, противоположное желаемому. Если вы ищете устойчивости в стрессе, то, скорее всего, состояние недостатка стрессоустойчивости можно будет назвать терминами «растерянность», «беспомощность перед лицом стресса», «неумение справиться с эмоциями», «слабость перед напором обстоятельств и задач»... Если вы говорили о необходимости профессиональной компетентности, то противоположные ощущения можно, наверное, обозначить как недостаток знаний, невладение материалом, отсутствие профессиональной базы.

    Найдите приемлемые для вас определения и покажите их в форме групповой скульптуры. Не бойтесь эмоционально усилить ваш показ, довести его до абсурда, до карикатуры. Пусть нерешительность проявится в полнейшем безволии, некомпетентность обратится в самодовольную тупость, неумение ладить с людьми обернется стервозностью. Найдите вашей скульптуре яркое метафорическое имя! Приступаем к созданию скульптур! Удачи!

    3. Показ скульптур и наименование их (сначала – имя, данное группой-автором, затем – предложения по имени от других групп-участников).

    4. А теперь вновь возвращаемся к групповой работе. Последнее задание противоположно по смыслу предыдущему. Вы побывали на заправочной станции, получили необходимую энергию, знания о себе, необходимое «горючее». Покажите групповую скульптуру, в которой лидер предстанет в качестве человека РЕШИТЕЛЬНОГО, ПРОФЕССИОНАЛЬНО КОМПЕТЕНТНОГО, УМЕЮЩЕГО РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ И ВЕРЯЩЕГО В СЕБЯ! Дайте этой скульптуре яркое метафорическое имя!

    Обсуждение

    ? Каковы ваши чувства и мысли после выполнения заданий?

    ? Можете ли вы сказать, что «заправочная станция» «заправила» вас новым отношением к себе? К качествам лидера? К товарищам по группе?

    ? Как вы чувствовали себя в каждой из представленных скульптур? Были ли вам знакомы скульптуры товарищей? В чем вы видели сходство, а в чем – различие с вашим опытом лидерства?

    ? Какую из скульптур легче было создавать и почему?

    ? Что, на ваш взгляд, может сыграть для вас в жизни роль «заправочной станции»?

    ? Каков ваш опыт «заправки» себя силами, энергией, знаниями, эмоциями? Поделитесь этим опытом с группой!

    Вариант 2

    Этот вариант поможет вам провести игру, даже если в группе небольшое количество участников. Другой причиной, делающей это вариант эффективным, может послужить ваше решение предоставить участникам тренинга больше возможностей для ЛИЧНОГО осмысления собственных лидерских качеств. (Этот вариант рассчитан не столько на групповую, сколько на индивидуальную проработку проблематики личностных качеств лидера.)

    1. После вступления говорим участникам приблизительно следующее:

    – Вы попали на уникальную «заправку». У нас в ассортименте – масса полезных и даже необходимых для лидера свойств. У работника «заправки» (это сам тренер) вы сможете получить сейчас список всех имеющихся в наличии видов «горючего». Выберите из списка одно, которое вам необходимо приобрести / усилить в себе! (Тренер раздает участникам по экземпляру списка.)

    2. Для того чтобы подвести итоги этого этапа, я прошу вас в течение пяти минут представить вашу скульптуру, отражающую состояние, противоположное желаемому. Постройте скульптуру преувеличенную, гротескную! Если вы чувствуете себя недостаточно самостоятельным – доведите этот недостаток до абсурда, до карикатуры. Пусть качество проявится в полнейшем безволии, состоянии «тряпки», марионетки в руках кукловода. Найдите вашей скульптуре яркое метафорическое имя! Приступаем к созданию скульптур! Удачи!

    3. Показ скульптур и «именование» их (сперва – имя, данное группой-автором, затем – предложения по имени от других участников).

    4. А теперь задание, противоположное по смыслу предыдущему. Вы побывали на заправочной станции, получили необходимую энергию, знания о себе, необходимое «горючее». Покажите скульптуру, в которой лидер предстанет в качестве человека САМОСТОЯТЕЛЬНОГО, РЕШИТЕЛЬНОГО, ВЕРЯЩЕГО В СОБСТВЕННЫЙ УСПЕХ И СИЛЫ! Дайте этой скульптуре яркое метафорическое имя!

    Список лидерских качеств:

    • бойцовские качества;

    • вдохновленность;

    • видение перспективы;

    • выдержка;

    • гибкость;

    • жесткость;

    • здравый смысл;

    • любознательность;

    • независимость;

    • ориентированность на результат;

    • открытость;

    • позитивное мышление;

    • проективность;

    • простота;

    • решительность;

    • свобода от шаблонов и предрассудков;

    • смелость;

    • социальная мимикрия;

    • спокойствие;

    • таинственность;

    • уверенность в себе;

    • целеустремленность;

    • энергичность;

    • энтузиазм;

    • способность к риску;

    • дар убеждения;

    • искренность;

    • настойчивость;

    • инициативность;

    • доброжелательность;

    • умение уловить суть;

    • навыки общения;

    • творческая фантазия;

    • ответственность;

    • системный подход;

    • умение внушать доверие;

    • опыт управления и влияния;

    (По материалам книги Вагина И. и Глущай А. «Поднимись над толпой. Тренинг лидерства», дополненным участниками тренингов лидерства.)

    Вопросы для лидера

    «Потребность изменить свою жизнь заложена в человеке на уровне инстинкта, – пишет психолог, публицист Эрнест Цветков в книге «Поиски утраченного «Я»». – Совершенствование – это не прерогатива «продвинутых», а биологически заданная программа выживания каждой человеческой особи. Эта такая же насущная потребность, как любовь...»

    Как вы понимаете смысл этого высказывания?

    25. ЗАКАЗЫВАЮ КАЧЕСТВО!

    Цели:

    а) потренироваться в концентрации и в переключении внимания;

    б) в игровой форме закрепить важность ряда лидерских качеств;

    в) активизировать группу в совместной деятельности.

    Размер группы: оптимальный – до 10 человек.

    Ресурсы: не требуются.

    Время: от 10 до 15 минут.

    Ход упражнения

    «Большому кораблю – большое плавание!» Так когда-то говорила мне бабушка, стараясь мотивировать на новые свершения.

    Действительно, лидеру много дается, но много с него и спрашивается. Начнем с того, что сядем в круг и выберем себе на это упражнение новое, игровое, имя. Оно должно быть названием одного из лидерских качеств, которыми бы вам хотелось обладать. Скажем: авторитетность, решительность, целеустремленность, ум, компетентность, харизма.

    Я выбираю себе имя Цельность. Продолжим по кругу! Спасибо, надеюсь, что новое знакомство произошло и вы запомнили имена товарищей.

    Обратите внимание, что единственный пустой стул в круге находится СПРАВА ОТ МЕНЯ. И каждого из вас по ходу будет интересовать лишь стул, стоящий справа от вас.

    Игра будет проходить так: я стучу по сиденью стула справа от себя и «заказываю» качество из имен, названных вами. Скажем, я кричу: «Харизма!» Тогда игрок с именем Харизма должен как можно быстрее занять этот стул. В свою очередь, кто-то из игроков видит, что справа от него освободился стул (где сидел игрок Харизма), он стучит по нему и заказывает другое качество. Если он прокричит: «Цельность!», я побегу занимать тот стул, а мой сосед слева должен будет быстро «заказать» свое новое качество.

    Крепкий орешек

    Когда Норе предложили временно поработать в компании, она подумала: «Наконец-то они поняли, что не могут обойтись без меня!» Когда Кевин получил такое же предложение, он подумал: «Наверняка у них не хватает рабочей силы...»

    М. Селигман. Как научиться оптимизму. М.: Вече. С. 60

    Проанализируйте этот текст с точки зрения руководителя. Кого из потенциальных работников вы бы предпочли и почему? Обоснуйте свое решение, подкрепив ответ фактами из собственной практики.

    26. РЕФРЕЙМИНГ

    Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучше. Если же вы обращаетесь с людьми как с идеальными людьми, вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть.

    (И. – В. Гёте)

    Цели:

    а) освоить на практике методику рефрейминга;

    б) помочь участникам тренинга преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

    в) продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных людей к одной и той же проблеме, потренироваться в рассмотрении проблемы с разных точек зрения;

    г) развить эмпатические способности участников тренинга как лидеров.

    Размер группы: оптимальный – 10-15 человек.

    Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

    Время: от 60 до 90 минут.

    Ход упражнения

    Можно было бы назвать это задание «Антирекламой» по аналогии со смыслом предыдущего упражнения. Но в том-то и дело, что это задание абсолютно не будет носить характер критический или обличительный. Напротив, оно поможет переосмыслить вещи, кажущиеся нам негативными, увидеть «оборотную сторону медали».

    Для начала выясним, что это такое, рефрейминг, – слово, давшее название упражнению.

    Лексикон

    РЕФРЕЙМИНГ (reframing) – изменение точки зрения на ситуацию для придания ей иного значения.

    Суть рефрейминга заключается в том, чтобы увидеть вещи в разных перспективах или в разном контексте. Рефрейминг является неотъемлемой частью творческого мышления. Он перекликается с разработанными ранее концепциями НЛП. Для того чтобы понять карты реальности других людей, надо научиться смотреть на мир их глазами, – без этого невозможно эффективное общение. Открытый подход к собеседнику в сочетании с определенной сенсорной чуткостью позволяет выявить представления, которые лежат в основе его поведения и которые совсем не обязательно должны совпадать с нашими собственными представлениями о том, что правильно, а что неправильно. Любое поведение, ситуация или событие могут быть подвергнуты рефреймингу. Изменив контекст события, можно придать ему новый смысл. Наглядным примером является следующий крайний случай. Если уважаемый всеми политик вдруг встанет на четвереньки и залает по-собачьи, это может стать концом его карьеры. Но такое же поведение вполне приемлемо и даже похвально на отдыхе, во время игр с детьми... Содержание ситуации меняет ее смысл. Вся реклама основана на содержательном рефрейминге. Измените угол зрения, сфокусируйте внимание на иных аспектах – и вы измените смысл ситуации. Измените смысл ситуации – и вы измените связанные с ней ощущения. Следовательно, изменится и поведение: у вас появится выбор. (Алдер Хэрри. НЛП: современные психотехнологии. СПб.: Питер, 2000. С. 130-131).

    * * *

    В нашем случае речь пойдет об использовании рефрейминга для изменения негативной самооценки на позитивную.

    Разбиваем группы на пары. В каждой паре просим партнеров в течение 10 минут обменяться друг с другом информацией о себе так, чтобы в фокусе разговора оказалась какая-либо черта характера или привычка, которая самим же человеком воспринимается как нечто негативное, мешающее. Затем в течение 20 минут каждому из участников пары необходимо будет обосновать свой взгляд на это качество, с тем чтобы представить его с положительной стороны. Например, медлительность становится вдумчивостью и неспешным, основательным вхождением в материал; недостаток храбрости – хорошей природной самозащитой, отсутствием авантюризма; всеядность – проявлением интереса к жизни, любопытством, стремлением к универсальности знаний и умений; неряшливость – свойством творческой натуры не замечать пошлого быта, а быть творцом идеального.

    На следующем этапе методика рефрейминга должна быть оформлена в некий жанр: переосмысление качества представляется остальной группе в виде песни, театральной сценки, монолога, рисунка, комикса и т. д. – в форме, которая максимально отражает переосмысленное качество. Чем убедительнее будет рефрейминговый перевертыш, чем эмпатичнее задание будет по отношению к партнеру, тем успешнее результат упражнения.

    Обсуждение хода и итогов упражнения

    ? Насколько новым показался вам «рефрейминговый» взгляд на проблему?

    ? Задумывались ли вы прежде о подобных возможностях самооценки? Каково ваше отношение к увиденному?

    Обмен мнениями о наиболее удачных / спорных представлениях.

    ? Чем понравилось задание? В чем оно оказалось сложным? Что вы открыли в себе в ходе работы с партнером и над материалом, полученным от товарища?

    Совет от...

    Чем проклинать всю жизнь темноту, лучше зажечь маленькую свечу.

    Конфуций

    Вопросы для лидера

    Каково ваше отношение к следующему высказыванию:

    Гибкость... предполагает, что, обнаружив, что ваша модель мира неэффективна, вы способны ее изменить. А не согнуть тридцать гвоздей при попытке повесить картину на железобетонную стену (Н. Козлов, известный психолог).

    27. В ДЕСЯТКУ!

    Цели:

    а) потренироваться в умении выделять главное из общего, в концентрации и в переключении внимания;

    б) в дискуссионной форме обсудить важность ряда лидерских качеств;

    в) активизировать группу в совместной деятельности.

    Размер группы: оптимальный – 12-16 участников.

    Ресурсы: текст статьи – каждому игроку, письменные принадлежности, флип-чарт и маркеры для записи, ножницы, рекламные журналы, иллюстрации, клей, листы ватмана, карандаши, резинки.

    Время: от 20 до 45 минут.

    Ход упражнения

    Группе раздается текст.

    Уильям С. Байхэм (William C. Byham), председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. В своей статье «ДНК руководителя» (www.elitarium.ru, 14 июня 2008 г.) он пишет:

    Вы, разумеется, слышали об исследованиях ДНК человека. Ученые, занимающиеся этой проблемой, рассчитывают на то, что, сумев определить гены, становящиеся причиной тех или иных заболеваний, они смогут найти новое лекарство, способное предотвратить или излечить их.

    Исследования ДНК в определенной мере аналогичны тому, что стараемся сделать мы, исследуя навыки и умения служащих. С самого начала деятельности нашей компании (1970) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.

    Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и уменияруководящих работников и их определения.

    Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

    Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т. д.

    Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

    Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

    Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

    Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

    Умение общаться и оказывать на влияние людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

    Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

    Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

    Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т. е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т. д.).

    Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

    Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

    Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

    Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

    Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т. д.

    Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

    Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

    Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

    Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

    Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

    Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

    Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

    Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

    Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

    Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

    Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

    Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

    Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

    Задание

    Ваша задача – разбившись на четверки, прочитать эту статью, проанализировать основные идеи автора и предложить свой список 10 важнейших качеств в ДНК лидера с точки зрения вашего квартета. Свою десятку, свой топ-лист качеств оформите на листе ватмана, украсьте соответствующими рисунками (выполненными самостоятельно или с помощью иллюстраций из журналов) и повесьте на стене комнаты для всеобщего обозрения.

    Обсуждение

    Озвучьте свой выбор, проведя «защиту» плаката на форуме всей группы!

    28. ПОЖАР!

    Цель:

    помочь участникам проявить в игровой непринужденной ситуации такие лидерские качества, как умение сосредоточиться, быстрота реакции, чувство юмора.

    Размер группы: 10-20 участников.

    Ресурсы: стулья, магнитофон со звукозаписью.

    Время: 7-10 минут.

    Ход игры

    Инструкция: прошу каждого взять стул и расставить стулья в круг, спинками внутрь. Спасибо! Можете занять свои места.

    Задание будет несложным: пока звучит музыка, вы двигаетесь вокруг стульев. Как только музыка смолкает, вы должны снять с себя какой-то элемент одежды или что-нибудь из аксессуаров, украшений и положить на стул, стоящий перед вами. Вновь звучит музыка – вы вновь находитесь в движении, музыка смолкает – на стул, рядом с которым остановились, вы кладете очередную деталь туалета.

    Спустя некоторое время ведущий кричит: «Пожар!» По этому сигналу участники должны как можно быстрее собрать со стульев в круге свои вещи и «воссоздать» свой первоначальный внешний вид.

    29. ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ ЛИЧНОСТЬ

    Цели:

    а) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

    б) потренироваться в определении четких и ясных признаков харизматического поведения.

    Размер группы: не важен.

    Ресурсы: не требуются.

    Время: около получаса.

    Ход игры

    Для начала обсудим с группой само понятие «харизматическая личность».

    После того как участники придут к решению, что харизма – это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует принятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия. Харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влиять на людей.

    Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не «сладок» и не льстив, общение с ним приятно, к его словам хочется прислушиваться...

    Ах, как хочется обладать харизмой ! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться «настроиться на волну» харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

    Разбейтесь на группы по три-четыре человека в каждой. Первое задание для каждой группы – поделиться своими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее?

    Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе услышанных рассказов «живую скульптуру», отражающую смысл истории. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально, глядя на представленную скульптуру? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

    Обсуждение

    Завершая упражнение, отмечаем еще раз черты харизматической личности.

    ? Нужно ли лидеру быть харизматичным?

    ? Как шла работа в подгруппах?

    ? Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнилось?

    ? Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью? Как можно научиться этому?

    Кстати! Материалы для тренера

    Отличный менеджер, первоклассный руководитель, безупречный лидер... Эверест! Джомолунгма! Ну, как минимум, Эльбрус и Кушка...

    Оторопь берет от массы вещей, которыми «должен обладать», которые «обязан иметь», без которых никакой ты не герой, а так себе.

    А что, если меньше пафоса, перфекционизма, а больше – реального взгляда на мир, на человеческие возможности, на то, что героев вокруг «в массе» почему-то не видно?! Что же тогда, не остается «в жизни места подвигу»?!

    Давайте обратимся к материалам лекции «Основы управления» (http://www.ecsocman.edu.ru). Автор – профессор кафедры общего и стратегического менеджмента А. Н. Дятлов – рассматривает несколько типичных мифов, связанных с менеджментом.

    Миф № 1. Работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит достаточных свидетельств в ее пользу.

    Факты. Целый ряд исследований показывает, что менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда – это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом.

    Миф № 2. У хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а все текущую работу поручают другим – не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя на те или иные непредвиденные обстоятельства.

    Факты. Менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром.

    Миф № 3. Для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер «по переписке» вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.

    Факты. Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки. То есть менеджеры активно пользуются вербальными медиа – телефоном и личными встречами.

    Миф № 4. Менеджмент – это профессия и наука (или вскоре станет таковой).

    Факты. Если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от него научной аналитичности? Таким образом, все менеджерские программы – расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. – находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это – не более чем знак нашего неведения.

    30. РЕКЛАМА

    Цели:

    а) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

    б) развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки в участниках тренинга;

    в) поупражняться в способности убеждать – навыке, необходимом для лидера.

    Размер группы: не важен.

    Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

    Время: от 60 до 90 минут.

    Ход упражнения

    Это одно из очень эффективных упражнений в создании атмосферы доверия, сотрудничества, совместного творчества.

    Группа разбивается на пары. Важно проследить за тем, чтобы вместе оказались люди как можно менее знакомые друг с другом. Ведущий объясняет задание.

    Инструкция: представьте, что каждый из вас – член закрытого элитарного клуба. Естественно, что вы знакомы со всеми его участниками, доверяете им, вам хорошо вместе. Раз в году двери клуба открываются для всех. В этот день вы можете попытаться ввести в круг членов клуба своих друзей. Для этого вам предстоит подготовиться и дать своему товарищу такую рекомендацию, чтобы ни один из старожилов клуба не смог проголосовать против приема новичка. Это нелегко, но возможно.

    Как практически будет проходить прием? Вы разбились на пары. Каждый из участников пары подумает несколько минут и расскажет своему партнеру об одном своем положительном качестве.

    Качество это может быть любым, но значимым. В свою очередь рассказавший о себе выслушивает историю своего партнера о том качестве, которое выделяет его среди других людей и позволяет претендовать на прием в члены клуба. После того как вы поделились друг с другом информацией о своем положительном качестве, вам придется поломать голову над тем, каким образом представить перед старожилами клуба достоинства вашего товарища.

    Отрекомендовать его вы можете любым максимально эффектным способом. Например:

    • «интервью», представляющее героя, в теле– или радиостудии;

    • рисунок, комикс, шарж с последующим театрализованным комментарием;

    • инсценировка, представляющая личные качества кандидата;

    • комментарий спортивного обозревателя (если ваш герой делает успехи в спорте и именно здесь проявляются его человеческие достоинства: упорство, надежность, сила воли), репортаж с выставки, концерта, конкурса (при условии, что достижения вашего героя проявляются именно в этой сфере деятельности);

    • стихотворение, песня и т. п.

    Жанр рекламного выступления не регламентирован. Все, чем богата ваша фантазия, может оказаться удачным. Позаботьтесь лишь о том, чтобы избранная форма максимально отражала содержание вашего представления. Еще одна важная деталь: рассказывая о достоинствах человека, не забудьте назвать его имя!

    Всем понятно задание? Есть вопросы? Пары приступили к работе!

    • Заканчиваем знакомство с партнером. Уточните последние детали и приступайте к подготовке своей рекламной пятиминутки. Через двадцать минут объявляется общее собрание членов клуба для обсуждения кандидатов.

    Эти двадцать минут ведущий проводит в работе с участниками, переходя от пары к паре, стимулируя работу над рекламой. Иногда придется посоветовать, какая форма будет наиболее актуальна для рассказа о том или ином качестве. Помочь преодолеть стеснение в восхвалении пока что малознакомого человека перед другими малознакомыми людьми. Нередко вмешательство и поддержка режиссера потребуются даже на более раннем этапе, когда участники пары рассказывают друг другу о своих достоинствах. Порой можно услышать от участника тренинга: «А я не знаю, какие у меня положительные черты!» Выясняется, что для многих проще определить, в чем они слабы, несовершенны, чем назвать качества, которыми человек вправе гордиться. Иногда черты характера подменяются названием достижений: «Я – лучший в классе ученик», «У меня – первое место в городе по плаванию!»... В таких случаях пробуем перевести достижения на другой язык: что помогло добиться такого яркого результата? Упорство? Сила воли? Стремление довести дело до конца?

    • Внимание! Объявляется минутная готовность. Просьба всем собраться в зале клуба на церемонии приема новых участников.

    Сейчас нам предстоит познакомиться с новыми кандидатами. Если рекомендация, представленная вам, уважаемые члены клуба, покажется достаточной и убедительной, прошу своими аплодисментами высказать решение о приеме в члены клуба. А теперь я приглашаю на сцену первую пару участников!

    Обсуждение

    После того как все пары представили друг друга, выясняем, что дала каждому работа над заданием. Отмечаем оригинальные идеи и удачные выступления, дружественность атмосферы и важность поддержки.

    Крепкий орешек

    Согласно «ресурсному подходу», основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации.

    Выделяют шесть типов основных ресурсов (концепция 5М + Т):

    ? люди (manpower);

    ? деньги (money);

    ? сырье и материалы (materials);

    ? оборудование и другие средства производства (mechanisms);

    ? информация и технологии (methods);

    ? время (time).

    Высокая изменчивость и непредсказуемость среды бизнеса приводит к тому, что зачастую скорость принятия управленческих решений становится важнее их качества. Проще говоря, лучше совершить, пускай даже и минимально прогнозируемое, действие, чем простаивать в размышлениях и бездействии!

    Как вы относитесь к такому подходу? Разделяете ли взгляды сторонников принципа «Главное – ввязаться в драку, а там будет видно!», чьим апологетом был, кстати, Наполеон Бонапарт?

    Свои доводы подкрепите примерами из собственной практики лидерства.

    31. ЛИЧНЫЙ БАГАЖ – РЕСУРС ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ

    Цели:

    а) развить способности составления психологического портрета человека;

    б) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения открытости и партнерства;

    в) помочь членам группы разобраться в себе, преодолеть внутренние барьеры, неуверенность, скованность.

    Размер группы: не важен.

    Ресурсы: листы бумаги, ручки.

    Время: в зависимости от количества участников.

    Ход упражнения

    – Группа уже немало времени провела вместе. Вы познакомились, узнали друг друга. Сейчас мы попробуем определить, насколько хорошо вы стали понимать товарищей, их личные качества. Представьте, что вскоре вам предстоит расстаться, и каждый готовит в дорогу свой рюкзак. Это – его личный багаж. Что положит в рюкзак товарища группа?

    Мы будем собирать рюкзак вместе. При этом договоримся класть в него не вещи, а личные качества товарища: и те, которые мы в нем полюбили, и те, которые, как нам кажется, могут ему в жизни помешать.

    Есть у этой игры еще несколько правил.

    Первое: мы кладем в рюкзак только те качества, свидетелями проявления которых мы стали во время совместной работы.

    Второе: мы не можем положить в рюкзак качества характера, за которые не проголосовала вся группа. Даже один человек из вас обладает правом вето. Группе придется переубедить его, иначе спорное качество так и не попадет в личный багаж вашего товарища.

    Примечание. Для каждого из участников, которому группа помогла собрать личный багаж, составляем итоговый список, указываем дату и ставим подписи членов группы. Этот лист торжественно вручаем каждому из собранных нами в дорогу игроков.

    Обсуждение

    ? Что вам понравилось в игре?

    ? Что заставило задуматься над тем, как воспринимает вас группа? Какие вещи, данные вам в дорогу группой, явились для вас неожиданностью?

    ? Согласны ли вы с мнением группы о снаряжении, которое она для вас собрала? Может быть, вы не готовы или не хотите прислушаться к мнению группы? Какие из составляющих багажа вы хотели бы все же оставить?

    32. ДОРОГОЙ ДЛИННОЮ...

    Жизнь во многом схожа с путешествием в далекий город. На карте обозначена одна дорога, но много неизвестных дорог лежит впереди...

    (Гарет Льюис)

    Цели:

    а) мобилизация внимания участников и включенность их в решение групповой задачи;

    б) интеграция группы за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

    в) тренировка в определении четких и ясных целей деятельности, в выработке совместной стратегии и тактики успеха;

    г) развитие лидерских качеств в членах команды, проверка их готовности взять на себя ответственность за решение задачи, способности эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

    Размер группы: 20-25 человек.

    Ресурсы: два стола, два набора «Лего», флип-чарт, маркеры для записей, секундомер (идеальный вариант – большие настенные часы с секундной стрелкой).

    Время: 1-1,5 часа.

    Ход игры

    Группа разделяется тренером на две равные подгруппы. Каждая подгруппа выбирает лидера. Тренер задает лидерам определенный стиль поведения. Один из лидеров будет работать по «деловому типу», т. е. он нацелен на выполнение задачи, работа – главное. Настроения, сомнения, тревоги, рефлексия участников возможны лишь в том случае, если не отвлекают от генеральной линии. Второй лидер определен как «социоэмоциональный тип» руководителя. В своей работе с группой он руководствуется идеями, предложениями участников, внимателен к их проблемам, вовлекает их эмоционально в общий процесс. Обратим внимание на то, что группа не выдвигала лидеров, а получила «решение сверху»: лидеры – «выдвиженцы» руководителя тренинга.

    Каждая группа получает инструкцию. Она одинакова для обеих команд.

    ИНСТРУКЦИЯ

    Друзья! Перед вами стоит грандиозная задача национального масштаба. Вы те, кто своим упорным трудом, творческой энергией, эффективным сотрудничеством построит долгожданную магистраль, соединяющую центр страны с периферией. Одна проблема – техника должна быть переправлена на другой берег широкой реки.

    Перед вами на столе – набор конструктора «Лего». Вам необходимо из кирпичиков «Лего» выстроить мост, соединяющий оба берега.

    Правила строительства:

    1. Вы должны использовать минимум кирпичиков.

    2. Мост должен быть максимально длинным (не менее 70 сантиметров).

    3. Мост должен быть максимально высоким.

    4. Вы должны использовать по возможности как можно более мелкие «кирпичики» конструктора.

    5. Задачу необходимо выполнить в максимально короткий срок.

    В ходе работы вы не сможете пользоваться советами тренера или любого другого участника тренинга, не состоящего в вашей команде. Только команда работает над строительством моста.

    Временные рамки

    • Обсуждение инструкции и правил строительства с тренером – 3 минуты. После этого группа начнет работать в абсолютно автономном режиме!

    • Групповая дискуссия о методах строительства, тренировка, апробация методов строительства – 25 минут.

    • Обсуждение результатов тренировки и принятие стратегических и тактических решений – 15 минут.

    Таким образом, через 48 минут после прочтения этой инструкции дается старт строительству. На этом этапе всем участникам команды, кроме лидера, ЗАПРЕЩЕНО РАЗГОВАРИВАТЬ. Использовать можно лишь невербальные средства общения!!! Каждая попытка разговора со стороны участников команды стоит группе дополнительных 15 секунд (штрафное время, которое будет прибавлено ко времени строительства).

    Сразу же после прочтения инструкции начинается отсчет времени и игра.

    Обсуждение

    После того как команды завершили работу, объявляется затраченное на строительство моста время, подсчитывается количество «кирпичиков», измеряются длина и высота моста... Когда промеры закончены, под громовые аплодисменты и музыку открывается движение по сданному в строй участку автомагистрали.

    Строители пока не идут на банкет, потому что после пуска моста предполагается анализ деятельности – подробный «разбор полетов».

    ? Что вы чувствовали, прочитав инструкцию и ознакомившись с условиями игры?

    ? Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?

    ? Как происходил процесс обсуждения и принятия решений?

    ? Кто осуществлял руководство группой? Работал ли в полную силу назначенный формальный лидер, был ли выдвиженец группы лидером альтернативным, а может быть, работа происходила под коллективным руководством?

    ? Насколько тип лидерства, определенный для вашего формального руководителя, был эффективен для конкретной задачи и конкретной группы?

    ? Что повлияло на результат игры?

    ? Что мешало группе работать эффективнее?

    ? Что каждый из вас вынес для себя из игры?

    Кстати! Материалы для тренера

    Это упражнение-игра, как и некоторые другие игры на групповое взаимодействие, полезно не только для создания партнерских отношений, чувства ответственности, улучшения коммуникации, но и для подготовки «обратной связи» участников группы. Важно дать игрокам возможность проанализировать поведение каждого из партнеров. Сделать это можно, засняв весь ход встречи на видеокамеру и обсудив затем фильм с группой. Но техника не всегда под рукой, да и бывает ненадежной. Что же делать в таком случае?

    Я предлагаю воспользоваться методикой «Машина» – так называется методика оценки группового взаимодействия. Нам потребуются два наблюдателя-эксперта, которые с первых минут игры будут внимательно наблюдать за происходящим в каждой из команд. (Можно даже на каждую команду дать по два эксперта. Роль эта не менее увлекательная, да и результат обучения серьезный. Эксперт, хорошо и внимательно отработавший, получает не меньше эмоционального и практического материала, чем «строители».)

    Эксперты-наблюдатели следят за работой команд по листу-схеме. На нем мы видим изображение машины. Детали машины – метафорическое определение роли игрока в группе. Таким образом, делая по ходу упражнения заметки на листе, эксперты определяют НА КАЖДОМ ЭТАПЕ (выработка идеи и тренировка, обсуждение результатов тренировки, собственно строительство моста), кто в группе выполнял роли:

    1) переднего освещения – смотрит вперед, думает о перспективе;

    2) заднего света – анализирует прошлый опыт, связан с прошлым;

    3) гвоздя – протыкает камеру – создает проблемы, задерживает эффективное движение автомобиля;

    4) рессоры – скрадывают ухабы (споры, ссоры, раздражение) дороги;

    5) горючего – дает энергию для движения.

    6) двигателя – получает бензин и превращает идеи в практическое действие;

    7) колес – реализуют стремление двигателя привести машину в движение;

    8) тормоза – тормозит движение, снижает скорость;

    9) руля – управляет движением, выбирает стратегию, направление;

    10) аксессуаров – внешние украшения, абсолютно бесполезные в практическом смысле;

    11) бампера – принимает на себя удар при столкновении (интересов, амбиций, идей...);

    12) закрылка – не позволяет грязи забрызгать другие детали;

    13) радиатора – охлаждает пыл двигателя, не дает ему закипеть;

    14) связки – деталь, которая объединяет переднюю и заднюю часть корпуса машины;

    15) багажника – на нем важный груз (правда, чтобы воспользоваться им, нужно остановиться, выйти из машины.);

    16) внешнего сиденья – во время всей поездки остается снаружи и никак не влияет на то, что происходит.

    По окончании игры эксперты представляют на суд участников свои метафорические оценки. До их вердикта полезно выслушать самих игроков: как они считают, какие роли в машине они сами выполняли на разных этапах игры? Потом будет интересно сравнить их мнение с мнением наблюдателей-экспертов.

    Кстати, подобная методика будет полезна и после следующего упражнения – «Путешествие Незнайки». Даже тематически она прекрасно сочетается с ним!

    33. ПУТЕШЕСТВИЕ НЕЗНАЙКИ

    Цели:

    а) способствовать мобилизации внимания участников и их участию в решении групповой задачи;

    б) интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

    в) потренироваться в выработке совместной стратегии и тактики успеха;

    г) развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, возможность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

    Размер группы: максимум – 26 человек.

    Ресурсы: набор карточек с материалами игры, флип-чарт, маркеры для записи, секундомер (идеальный вариант – большие настенные часы с секундной стрелкой).

    Время: 1 час.

    Ход игры

    К игре необходимо подготовить карточки из плотной бумаги. На каждой карточке помещаем данные ниже фрагменты информации (каждый фрагмент на отдельной карточке!).

    • Что такое «боб»?

    • С какой скоростью ехал Незнайка от Огурцовой реки в Солнечный город?

    • Незнайка ехал от Огурцовой реки в Солнечный город со скоростью 1 «грих».

    • Что такое «нюш»?

    • Сколько «бобов» в одном часе?

    • Между бульваром Васильков и Солнечным городом 120 «михов».

    • Что такое «мих»?

    • 1 «боб» = 2 «лиза».

    • Незнайка ехал от бульвара Васильков до Солнечного города со скоростью 0,8 «гриха».

    • Сколько «михов» в одном километре?

    • Что такое «лиз»?

    • Между Цветочным городом и Солнечным городом 1500 «нюшей».

    • «Боб» – это единица времени.

    • В одном километре 10 «михов». (1 км = 10 «михов».)

    • От Огурцовой реки до Цветочного города – 500 «нюш».

    • «Мих» – это единица измерения расстояния.

    • Какое расстояние между Цветочным городом и Солнечным городом?

    • Незнайка всегда ведет машину с постоянной скоростью.

    • В одном часе 2 «боба».

    • Незнайка проехал расстояние от Огурцовой реки до Солнечного города за время, равное одной пятой «боба».

    • 1 «нюш» = 10 «михов».

    • Какое расстояние между Солнечным Городом и бульваром Васильков?

    • Что такое «грих»?

    • Какое расстояние между Огурцовой рекой и Цветочным городом?

    • Незнайка ехал из Цветочного города к Огурцовой реке со скоростью 25 «нюш»/«лиз».

    • 1 «грих» = 25 «нюш»/«лиз».

    • Маршрут путешествия Незнайки – прямое шоссе от Цветочного города через бульвар Васильков и Огурцовую реку до Солнечного города.

    Тренер объявляет команде, что ей предстоит в течение 40 минут решить некую логическую задачу. Задача записывается на доске в виде вопроса.

    • Сколько времени заняла поездка Незнайки от Цветочного города до Солнечного города?

    Чтобы найти ответ, игрокам придется обменяться информацией, так как каждый из членов команды получает лишь отдельный фрагмент условия задачи (если игроков меньше, чем карточек, то некоторые игроки могут получить несколько карточек).

    После того как игре будет дан старт, можно начинать обмениваться информацией. ЗАПРЕЩАЕТСЯ лишь передавать карточки из рук в руки, собирать их в одном месте или у одного человека. Карточка, полученная каждым игроком, остается с ним до конца игры! По ходу игры можно делать записи, ходить, обсуждать задачу и т. д.

    Через 40 минут представитель команды должен сообщить тренеру ответ на поставленную задачу.

    Обсуждая ход игры, можно воспользоваться методикой «Машина» (см. ниже), для того чтобы рассмотреть командное и индивидуальное поведение в ходе поисков решения.

    34. МАШИНА

    Цель:

    потренировать разнообразные умения: спонтанность, работу с партнером, ощущение общего ритма, творческое мышление и гибкость.

    Размер группы: не играет роли, но не менее 5-7 человек.

    Ресурсы: не требуются.

    Время: от 5 до 20 минут, в зависимости от желания тренера и группы.

    Ход упражнения

    Группа может выстроиться на площадке в круг или в цепочку. Можно предложить участникам выходить на упражнение из строя либо по очереди, либо по желанию в зависимости от готовности. Но так или иначе оговариваем темп упражнения: пауза между участниками не должна превышать 3-5 секунд.

    Смысл задания в выполнении простого алгоритмизованного действия. К движению можно добавлять и звук.

    Первый участник начинает свое действие. Второй после секундного раздумья выходит на площадку и подстраивается к движению первого. Желательно, чтобы между действиями возникала какая-то взаимосвязь: отрицание либо причинно-следственная или эмоционально-действенная оценка происшедшего. Третий, оценив за время короткой паузы происходящее, добавляет к существующему уже механизму свое новое движение. Так же как первые два участника, он продолжает возвращаться к избранному действию вновь и вновь, как заводная кукла... Так, от игрока к игроку работа «машины» становится все более и более многоуровневой. Возникают логические связи, и вся цепочка продолжает работать до тех пор, пока последний участник не подключится к упражнению.

    Если «машина» работала ритмично, слаженно, бесперебойно, если была достигнута логическая согласованность действий каждого из партнеров с работой всего механизма, то мы можем увидеть целую развернутую сцену.

    Крепкий орешек

    Модель «организации-машины» была разработана французским инженером и исследователем, идеологом классической (административной) школы управления Анри Файолем (18411925). Она сыграла важную роль в развитии современной социологии организаций и теории менеджмента.

    А. Файоль считал, что эффективность работы организации целиком определяется единством командования и четким разделением труда. В своей работе «Общее и промышленное управление» он писал: «Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

    С другой стороны, Институтом Бателле в 1984 году было проведено исследование, подтвердившее, что в современной организационной культуре все меньше и меньше вес таких прежде прославляемых и общепринятых ценностей, как дисциплина, послушание, карьера, достижения, иерархия, достаточность, централизация, власть. На смену этим базовым понятиям приходят иные: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, личностный потенциал, творчество, гибкость, децентрализация и толерантность.

    Какой взгляд вам ближе? Какой подход кажется более эффективным и почему? Есть ли в этих подходах и определении приоритетов, на ваш взгляд, «лишние» или, наоборот, недостающие элементы? Обсудите эту проблему с товарищами по группе.

    35. ПЕРЕТЯГИВАНИЕ ГАЗЕТЫ

    Цели:

    а) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

    б) развить навыки поведения в конфликтной ситуации, эмоционально закрепить ситуацию готовности к диалогу в участниках тренинга.

    Размер группы: не важен.

    Ресурсы: газета на каждую пару участников.

    Время: от 5 до 10 минут.

    Ход упражнения

    Это упражнение может служит хорошей метафорой к попыткам решить конфликтную ситуацию без силовых методов и «разрыва отношений».

    Группа разбивается на пары. Игроки в парах стоят друг напротив друга на расстоянии в 100-120 сантиметров, поджав ногу и придерживая ее рукой.

    Задание: нужно удержаться на одной ноге, не потеряв равновесия, выполняя при этом определенные «манипуляции»: держась за края свернутой в трубочку газеты, оба участника пытаются «свалить соперника», не порвав при этом газету!

    Обсуждение

    Какие жизненные ситуации иллюстрирует завершившаяся игра?

    36. ИГРАЕМ... ЛИДЕРА!

    Цели:

    а) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

    б) развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки в участниках тренинга;

    в) на эмоциональном уровне закрепить в участниках группы понимание важности составляющих ДНК лидера.

    Размер группы: не важен.

    Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

    Время: от 40 до 60 минут.

    Ход упражнения

    Можно устроить долгую и серьезную дискуссию о достоинствах и недостатках того или иного стиля лидерства. Можно обсудить стереотипное восприятие лидерских качеств.

    А можно «увидеть» наше восприятие лидерства в веселой и развивающей наши таланты игре.

    Вариант 1

    Каждый игрок может вытянуть карту, на которой написано слово, определяющее одно из качеств, присущих лидеру. Это качество необходимо показать группе только с помощью мимики и жестов. Группе нужно угадать, какое именно качество (профессия, вероятно, здесь ни при чем?) представлено мимической сценой.

    Вариант 2

    Группа разбивается на подгруппы по три человека в каждой. Каждая из подгрупп получает карточку с указанием одного-двух лидерских качеств. Задача: представить лидера в действии – в небольшом этюде с текстом. В сцене не должно прозвучать определение лидерского умения, навыка, качества – отгадать их по результатам театральной презентации – задача зрителей.

    Вопросы для лидера

    Знаете ли вы, что короткая – 10-15 минутная – подготовка к рабочему дню позволяет экономить до двух часов рабочего времени? Хотите выиграть эти два часа?! Тогда учитывайте еще и следующее правило: планировать нужно не более 60% вашего времени, а 40% – это резервный фонд для неожиданных и неотложных дел.

    37. ДВА НА ДВА, ИЛИ НОВЫЙ ЮЛИЙ ЦЕЗАРЬ

    Цели:

    а) потренироваться в эффективном взаимодействии с партнером при максимальной концентрации и быстроте реакций;

    б) предоставить участникам тренинга возможность проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера;

    в) развить умение эффективно работать в нескольких направлениях деятельности;

    г) научиться действовать в условиях стресса, не теряя способности концентрировать внимание на проблеме.

    Размер группы: не важен.

    Ресурсы: большая, свободная от мебели комната, два стула, флип-чарт и маркер для записи результатов каждого раунда.

    Время: в зависимости от количества участников ( с учетом того, что каждая четверка игроков находится в игре около 10 минут).

    Ход упражнения

    – Все вы, наверное, знаете об императоре Юлии Цезаре, который, по слухам, обладал поразительной способностью одновременно и качественно выполнять несколько различных действий. Порой лидеру в его практической деятельности тоже приходится выполнять несколько дел одновременно.

    В каждом раунде игры будет участвовать четверо игроков в поле и две группы судей. (Количество судей значения не имеет, так что порой можно всех зрителей разделить на две судейские группы, каждая из которых получает конкретное задание.)

    Итак, первая игровая четверка выходит на площадку и выносит с собой два стула. Первый и второй игрок садятся на стулья друг напротив друга на расстоянии двух – двух с половиной метров. Третий и четвертый игрок вначале располагаются за стулом второго участника. Это их стартовая позиция, потом по ходу игры они смогут свободно передвигаться по комнате.

    Правила игры таковы. В течение двух минут первый игрок обязан повторять все движения второго игрока, выполняемые им произвольно: любые движения сидя, стоя, в движении по комнате. Кроме того, первому игроку предстоит отвечать на непрерывные вопросы третьего и четвертого игроков. Вопросы могут быть любыми. Когда иссякнет фантазия одного из спрашивающих, в дело немедленно включается второй.

    Обратите внимание, что в игре участвуют и судьи. С большой буквы, потому что они самые справедливые и внимательные арбитры в мире. Одна группа судей будет следить за тем, чтобы первый игрок не пропускал движений партнера и повторял каждое из них. За каждый пропуск начисляется штрафное очко. Вторая группа следит за ответами на вопросы. Ответы могут быть абсолютно свободными, отличаться нелогичностью, отсутствием всякой связи с вопросом и так далее. Важно, чтобы прозвучала осмысленная реакция первого игрока на вопросы двух ассистентов и чтобы в своих ответах он не использовал слова: «ДА!», «НЕТ!», «НЕ ЗНАЮ!».

    Использование каждого запрещенного слова приносит штрафное очко.

    Игра продолжается в течение двух минут. Затем судьи первой и второй групп сообщают о количестве заработанных игроком штрафных очков. Результат записывается. После этого игроки меняются ролями: отвечать и повторять движения в течение двух минут будет теперь второй игрок. Вновь подведение итогов, запись и смена ролей: теперь игровые стулья занимают третий и четвертый участники, а первый и второй будут задавать вопросы.

    Это задание можно проводить по очереди со всей группой, чтобы определить абсолютного чемпиона – того, кто набрал наименьшее количество штрафных очков.

    Обсуждение

    ? Какие действия было сложнее выполнять: повторять движения партнера или отвечать на вопрос?

    ? Случались ли во время игры мгновения кризиса, когда вы понимали, что теряете контроль над ситуацией? Что помогло вам преодолеть такие моменты и вернуться к выполнению задания?

    ? Что вы вынесли для себя из игры? Что вы думаете сейчас о сильных и слабых сторонах своего поведения в кризисной ситуации?

    Знаю, что игра эта дается нелегко. Возможно, кто-то из участников группы будет разочарован полученными результатами. Однако количество штрафных баллов не повод для огорчения, а скорее возможность узнать свои «слабые места», чтобы направить энергию на приобретение недостающих умений и навыков. А пока – для психологической поддержки – еще один текст из рубрики ТЕКСТЫ-КЛЮЧИ.

    Тексты-ключи

    Однажды осел фермера провалился в колодец. Пока фермер думал, как поступить, несчастное животное не переставало жалобно кричать. Наконец фермер решил, что самое простое решение – закопать колодец: это давно нужно было сделать, а старый осел не стоил тех усилий, которые пришлось бы приложить, чтобы его вытащить. Фермер пригласил своих соседей помочь ему закопать колодец. Все дружно взялись за лопаты и принялись копать и забрасывать землю в колодец. Осел сразу же понял, к чему идет дело, и закричал еще жалобнее. Затем, ко всеобщему удивлению, он затих. Фермер решил посмотреть, что же творится внизу.

    Он был просто изумлен увиденным: осел стряхивал комья земли, падавшие ему на спину, и утаптывал их копытами. Пока соседи фермера продолжали забрасывать землю в колодец, осел неутомимо ее утаптывал, с каждым броском поднимаясь все выше вместе с земляной насыпью. И настал миг, когда осел, достигнув края колодца, выпрыгнул и умчался прочь.

    В жизни бывает всякое. Если не останавливаться и не сдаваться, то можно выбраться из любого, самого глубокого колодца.

    Встряхнись и поднимайся наверх!

    Советы лидеру от...

    Успех – это способность, не теряя энтузиазма, идти от одной неудачи к другой.

    Уинстон Черчилль

    38. СКАЗКА В ШЕСТЬ КАДРОВ

    Цели:

    а) отработать с группой сразу несколько умений: взаимодействие с партнером; структурирование текста; использование мимики и жеста;

    б) рассмотреть на практике и проанализировать стиль межличностных отношений в группе и ответственность лидера за их эффективность;

    в) дать возможность участникам проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера;

    г) попрактиковаться в совместной работе над групповой задачей, эффективно используя вклад каждого члена команды.

    Размер группы: не важен; большая группа разделяется на подгруппы в 5-7 человек.

    Ресурсы: желательно, чтобы каждая подгруппа могла поработать в уединении, а потому нужны либо смежные с учебным классом помещения, либо большое пространство, позволяющее подгруппам работать автономно, не мешая друг другу. Может понадобиться бумага и ручки для каждой подгруппы. Хорошо также, если тренер подготовит для показа итогов работы элементы сценической одежды (шапки, шляпки, куски ткани, жакеты, юбки...), парики, хотя бы минимальный реквизит. Это сделает показ гораздо более эффектным и интересным.

    Время: 45-60 минут.

    Ход упражнения

    Суть задания такова: берется известная сказка и определяются ее «сюжетные узлы», то есть те места действия, которые наиболее важны и являются сюжетообразующими.

    Возьмем, к примеру, «Красную Шапочку». В ней мы обнаружим шесть таких узлов (именно поэтому упражнение и названо сказкой в шесть кадров, хотя есть и другие, гораздо более длинные и сложные истории, где шестью сюжетными узлами мы никак не обойдемся).

    Но вернемся к «Красной Шапочке»... Каковы сюжетные узлы сказки?

    1. Мама отправляет Красную Шапочку к Бабушке.

    2. Красная Шапочка встречается в лесу с Волком.

    3. Волк попадает в дом Бабушки.

    4. Волк съедает бедную Бабушку.

    5. Волк пожирает Красную Шапочку.

    6. Торжество справедливости – Охотники убивают Волка и освобождают съеденных персонажей.

    Как вы видите, художники, иллюстрирующие сказки, так же как и мы, изображают, как правило, на страницах книг именно сюжетные узлы того или иного произведения. Потому что здесь – напряженное действие, конфликт, а не словесное описание.

    Теперь мы должны будем сыграть сказку. Но играть ее мы будем особенным способом: без движения и без слов. Представим сказку как серию рисунков к ней или фотографий. То есть каждая иллюстрация – это застывшая сцена, остановленный фрагмент действия. Тогда, увидев картинки одну за другой по порядку, мы как будто прочитаем всю сказку от начала и до конца.

    – Скажите, пожалуйста, наши сцены будут играться в движении? – обращаемся к участникам тренинга.

    – Нет!

    – Вы сможете общаться между собой, разговаривать, спорить? – продолжаем проверку понимания упражнения.

    – Нет!

    – А как же зритель сможет разобраться в том, что происходит на сцене, каковы взаимоотношения между героями?

    Тут-то и начинается наше совместное размышление и выяснения того, что:

    1. Даже в стоп-кадре, который мы будем называть английским словом «фриз» («заморозка»), мы можем сохранить иллюзию движения. Для этого ваши фризы должны быть динамичными – как будто еще секунду назад персонажи двигались и застыли на пике действия. Все позы, жесты должны быть максимально выразительными.

    2. Мимика – вот второй ваш помощник. Нейтральное, ничего не выражающее лицо не несет «зрителю» никакой информации. Эмоции героя, его отношение к происходящему мы обязаны выразить лицом-маской.

    3. Мизансцена. Картинка, которую выстроит группа, должна быть внятная и четкая. Для этого всегда помните о «зрителе», СТАРАЙТЕСЬ РАБОТАТЬ НА «ЗАЛ» ЛИЦОМ, А НЕ СПИНОЙ. СЛЕДИТЕ ЗА ТЕМ, ЧТОБЫ ИСПОЛНИТЕЛИ НЕ ПЕРЕКРЫВАЛИ ДРУГ ДРУГА. Используйте правильно все пространство «сцены», не скучиваясь в одном месте и не оставляя пустыми края «сцены».

    Прежде чем начать работу над постановкой сцен, предлагаем участникам следующий порядок работы.

    1. Обсудить количество сюжетных узлов – картинок в сказке.

    2. Определить количество действующих лиц. (Выясняем, кто из героев действует на протяжении всех сцен, а кто появляется лишь в части из них. При необходимости решаем, кто из участников будет играть несколько различных ролей в разных сценах.)

    3. Все те, кому не досталось ролей, все равно участвуют в картинке-фризе. Они исполняют роли зверей, предметов, деревьев и т. д.

    4. Выстраиваем кадры-фризы по очереди один за другим. Запоминаем мизансцены. Шлифуем мимику, жест. Отрабатываем четкость и быстроту перехода от сцены к сцене.

    После 20-30 минут репетиций приглашаем группу (или группы) на сцену. По команде «Фриз!» участники застывают в первом кадре-сцене. Вместе со зрителями (группы, ожидающие своей очереди) обсуждаем картинку. Пытаемся определить, какую роль исполняет каждый из актеров. Обращаем внимание на выразительность и точность мизансцен. По хлопку ведущего группа перестраивается на следующую картинку. Вновь команда «Фриз!» – и разбор. Хлопок – третий кадр – «Фриз!» – разбор...

    Когда показ закончен, аплодисментами благодарим «актеров» за спектакль и приглашаем на площадку следующую группу с ее вариантом «сказки без слов».

    Обсуждение

    ? Обсуждаем, чему научилась группа в ходе репетиций и спектакля.

    ? Как складывались отношения между актерами в период подготовки? Кто был лидером?

    ? Как произошло определение лидера? Он «самоназначился»? Или кто-то предложил этого человека в режиссеры?

    ? Как группа восприняла своего руководителя? Справился ли он с задачей? Произвел ли лидер распределение функций в группе или присвоил себе всю полноту власти и право решения? В чем проявились сильные и слабые стороны лидера?

    ? Кто, на ваш взгляд, кроме формального лидера, проявил во время работы лидерские качества, способствовал успеху группы?

    ? Легко ли определились сюжетные узлы, можно ли увеличить / уменьшить их количество?

    ? Возвращаемся к важности языка тела, мимики актера. Объясняем, что мизансцена – это не просто «место, где я стою во время спектакля», а язык режиссера. Каждая мизансцена – определенный знак, наполненный смыслом.

    Кстати! Материалы для тренера

    Одним из условий успешности упражнения является эффективная организация групповой работы. Так как это упражнение используется в тренинге лидерства (хотя оно замечательно подходит и к коммуникативному тренингу!), то одна из задач тренера – проследить, как и кем будет организована групповая работа. Не стоит вмешиваться в стихию определения или самовыдвижения лидеров. Тренер остается наблюдателем, который лишь время от времени подстегивает действие напоминанием о том, что приближается срок показа. Иногда тренер может быть и «консультантом по творческим вопросам» – обратить внимание на построение мизансцены, на детали одежды или реквизита и т. д. Но он не вмешивается в организацию репетиционного процесса.

    Обсуждая ход упражнения, тренер может использовать материалы своих наблюдений за группой. Хотелось бы обратить его внимание на следующие моменты.

    ? Кому принадлежит инициатива в группе?

    ? Чьи творческие идеи находят поддержку у других членов команды, а чьи – нет? Почему?

    ? Как определяется лидер: «самоназначением» или группа вручает одному из участников полномочия руководителя? Есть ли попытки ввести коллегиальное руководство или определяется единоличный лидер?

    ? Как группа реагирует на возникновение лидера? Возникают ли очаги напряженности, конкуренции или же все группируются вокруг обозначившегося лидера?

    ? Кто из членов команды пытается «вытеснить» идеи и действия других на периферию группового действия? Кто проявляет инициативу в установлении партнерства, кто демонстрирует агрессивность, кто остается в позиции ведомого?

    ? Кто проявлял независимость суждений и действий, а кто предпочитал идти в русле идей лидера или большинства? Насколько продуктивна была такая тактика с учетом командной работы над общей задачей в ограниченном промежутке времени?

    ? Изменились ли инструменты влияния лидера на группу в ходе работы? Изменилось ли отношение группы к нему? Каков стиль взаимодействия лидера и команды?

    ? Носило взаимодействие участников хаотический характер или же имело определенную структуру?

    Оценка перечисленных элементов работы группы позволит обсудить вместе с командой особенности взаимодействия участников, наличие внутригрупповых альянсов и напряжений, стили коммуникации и роли отдельных игроков.

    39. ПО ОДНОМУ!

    Цели:

    а) потренироваться в слаженной групповой работе над поставленной целью;

    б) развить умение участников концентрироваться на партнере;

    в) отработать навыки действия в недирективной среде;

    г) научиться распознавать внутренние конфликты в группе, препятствующие эффективной совместной деятельности.

    Размер группы: оптимальный – от 10 до 15 человек.

    Ресурсы: не требуются.

    Время: упражнение может занять от 15 до 30-40 минут в зависимости от успешности игроков и от запаса терпения команды.

    Ход упражнения

    Здесь предложено два варианта упражнения, которые потребуют от участников координации действий, максимальной сосредоточенности и терпения.

    Вариант 1

    Группа садится в круг.

    Задание: сосчитать от одного до двадцати одного, называя цифры по порядку. Каждый из участников за один раз может назвать не более одной цифры. Сложность в том, что не устанавливается никакой очередности. Наоборот, любой намек на установление игроками порядка входа в игру немедленно пресекается ведущим. Поэтому, как правило, несколько игроков, не зная о намерениях друг друга, одновременно вступают в игру и называют следующую по порядку цифру. В этом случае игра возвращается к исходной точке и счет возобновляется с единицы.

    Партнеры должны проявить максимум собранности и эмпатичности, чтобы предугадать действия других участников и не назвать цифру одновременно с другими игроками. Нередко (через небольшое время после начала игры и после серии неудач) в группе начинает возникать напряжение между игроками. Это сопровождается взаимными обвинениями, которые потом важно отследить во время подведения итогов игры. Как правило, в этих обвинениях мало реальных просчетов того или иного игрока, скорее это «выпуск пара», прорывающееся наружу раздражение от коллективного неуспеха.

    Вариант 2

    Итак, прошло немало времени, пока вы тренировались в умении понимать друг друга с полувзгляда. И в конце концов команде удалось досчитать до двадцати одного, не перессорившись и научившись самостоятельно отвечать за собственные просчеты и ошибки. Молодцы!

    Теперь попробуем выполнить сходное задание в другой форме. Попрошу выйти на площадку 10-12 добровольцев. (Упражнение эффективно при 10-15 участниках. При большем количестве затрудняется контроль, при меньшем – задание становится достаточно легко выполнимым.)

    Наши добровольцы проведут на площадке всего три минуты. Каждому из них придется то находиться в движении, совершая короткие «сольные» переходы, то замирать на месте.Что здесь сложного? Сложность заключается в том, что, как и в варианте со счетом, в этой модификации задания существуют жесткие и не столь простые для выполнения правила:

    • начинать движение по площадке и совершать переход может каждый раз лишь один из игроков команды. Одновременное начало движения двух или более участников приводит к их проигрышу и выходу из игры;

    • каждый сольный переход продолжается не более десяти секунд. Каждый из игроков в ходе игры может совершить любое количество переходов;

    • следующий игрок может начать движение только тогда, когда остановился предыдущий (опять-таки – не дольше десяти секунд!);

    • паузы между переходами не могут превышать трех секунд.

    То есть если по счету «три» ведущего ни один из участников не начал движение, вся команда считается проигравшей. Есть вопросы? Всем понятны правила? Желаю успеха!

    40. ЛАБИРИНТ

    Цели:

    а) дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

    б) обсудить и проверить на практике эффективность методов передачи и восприятия информации;

    в) укрепить межличностные отношения в группе путем создания модели, требующей ответственности за партнера, умения сконцентрироваться на его проблемах, эмпатии;

    г) проработать в игровой форме возможности реакции на кризисную ситуацию, поведение в условиях неопределенности.

    Размер группы: не важен, так как каждый раз «в поле» находятся только два игрока.

    Ресурсы: большая комната, цветная клейкая лента или любой другой материал для обозначения границ поля; доска или флип-чарт для записи результатов.

    Время: в зависимости от задач тренера и размеров группы. В среднем одна пара проходит лабиринт за 2-3 минуты.

    Ход упражнения

    Первый этап

    На полу обозначается цветной клейкой лентой, чертится мелом, отмечается цепочкой из положенных стульев (или любым другим способом) маршрут. Он представляет собой извилистую тропинку длиной в 4-6 метров и шириной около метра. Один из каждой пары начинает игру как ведущий, второму завязывают глаза – он ведомый. Его задача – пройти по маршруту и не заблудиться в лабиринте. Ведущий дает словесные указания: влево, вправо, два шага в сторону и т. д. Ему нельзя касаться ведомого руками и как-то иначе, кроме слов, руководить действиями партнера.

    После того как ведомый преодолевает маршрут, его результат записывается на доске. Затем участники в паре меняются ролями и засекается время, за которое второй участник прошел лабиринт. Определяется общее время пары. В конце можно назвать пару-победительницу – ту, которая прошла маршрут в кратчайший срок.

    – Итак, все разбились на пары и готовы к игре. Скажите, вы все уверены в своих силах? В надежности партнеров? Бывало ли, что в состоянии напряжения вы теряли над собой контроль и забывали самые простые вещи? Например, все знают, где левая, правая стороны? Как двигаться вперед и назад? Покажите, пожалуйста, рукой эти направления! Вы уверены, что даже в сложной ситуации не перепутаете эти понятия?! Что ж, прекрасно! Несколько вещей, на которые я хотел бы обратить внимание участников:

    • ведущий несет полную ответственность за ведомого. Он четко и вовремя предупреждает его обо всех возможных опасностях и преградах;

    • большая просьба ко всем без исключения участникам: запомните, пожалуйста, все свои ощущения, эмоции в двух ролях – ведущего и ведомого;

    • задание зрителям: успех зависит и от вас. Соблюдайте тишину, чтобы не мешать контакту между партнерами на площадке. Обратите особое внимание на то, как изменяется у человека, проходящего лабиринт, язык тела, и подумайте, почему это происходит? Походка, спина, руки расскажут вам немало о переживаниях героя. Запомните все эти детали до окончания игры!

    Ну, а сейчас я приглашаю на площадку первую пару. Успеха вам!

    Закончилось путешествие по лабиринту. Объявляются итоги и победители. Вслед за этим начинается обсуждение хода игры.

    Обсуждение

    ? Что чувствовали участники?

    ? Что увидели со стороны зрители?

    ? Кто запомнил и может продемонстрировать на площадке типичный «язык тела» проходящего лабиринт игрока? (Обращаем внимание на то, как изменилась пластика человека, лишенного возможности видеть окружающий мир. Он напряжен, неуверен, медленно передвигается в пространстве...)

    Второй этап

    После завершения обсуждения предлагаем разбиться на пары или группы и даем очередное задание.

    – Придумайте и сыграйте сцену, в которой пройденный вами лабиринт превратится в какую-то другую – непривычную, опасную, неизвестную по прошлому опыту территорию. Это может быть улица ночью, окраина незнакомого города, минное поле, подвесной мост над пропастью, канат над ареной цирка, тропинка через джунгли... Определите не только место действия, но и решите, кто он, ваш герой. Почему оказался в данном месте? Куда направляется, какова его цель?

    Каждая пара или группа по очереди показывает сцену. Играется она с открытыми глазами, но память – эмоциональная, мышечная – должна постоянно сопровождать актеров, напоминая о том, как тело и чувства отзывались на ходьбу по лабиринту. Как передать зажим тела, напряжение спины, дрожь в коленках? Как вспомнить и воспроизвести уже в иной ситуации то, о чем вспоминали игроки сразу после упражнения: сухость во рту, изменившийся ритм ходьбы, чувство ответственности за товарища и многое-многое другое?

    41. В ТВОЕЙ РУКЕ МОЯ РУКА...

    Цели:

    а) потренироваться в невербальной коммуникации, новом опыте общения;

    б) обсудить в группе важность эффективного жеста;

    в) развить сензитивность участников группы;

    г) создать предпосылки для возникновения атмосферы доверия к партнеру, творчества.

    Размер группы: желательно не более 20 участников.

    Ресурсы: не требуются.

    Время: до 15 минут.

    Ход игры

    – Я прошу вас встать в два круга лицом друг к другу. Участники внешнего и внутреннего кругов, определите, пожалуйста, свою пару. Подайте друг другу руки! В течение минуты рассмотрите внимательно руки партнера. В чем их особенность? Обратите внимание на их форму, фактуру кожи, температуру.

    Рука – мощный инструмент общения. Чтобы убедиться в этом, мы проведем сейчас театральный эксперимент, в котором роль главных актеров будут выполнять ваши руки.

    Я буду давать вам задания выразить с помощью рук В АБСОЛЮТНОЙ ТИШИНЕ то или иное чувство, информацию. Проведя раунд со своим партнером из противоположного круга, по моему хлопку вы расстанетесь. Внешний круг сделает шаг влево по часовой стрелке, и, таким образом, каждый из вас окажется напротив другого партнера.

    Итак, мы начинаем.

    Задание: поздороваться с помощью рук самыми разными способами. Ищите дополнительные приспособления! Постарайтесь выйти за рамки привычного рукопожатия! Замечательно!!! Переход...

    Новое задание:

    • поспорить руками;

    • поссориться руками;

    • помириться руками;

    • посочувствовать руками;

    • посмеяться. руками;

    • побороться руками;

    • попросить руками;

    • потребовать руками;

    • поблагодарить руками;

    • попрощаться руками.

    Обсуждение

    ? Насколько легко далось вам выполнение задания?

    ? Какие задания были самыми легкими / сложными и почему?

    ? С кем было работать проще, а с кем – сложнее?

    ? Руки лидера... Что вы можете сказать об их роли в создании коммуникативной атмосферы, в передаче той или иной информации? Покажите в действии «характерные лидерские роли» рук! Обсудите в группе важность эффективного жеста.

    Тексты-ключи

    Не знаю, случалось ли вам смотреть только на зеленый стол, в середине которого, как пьяный, мечется шарик рулетки, и на квадратики полей, которые словно густыми всходами покрываются бумажками, золотыми и серебряными монетами, и видеть, как крупье одним взмахом своей лопатки сгребает весь урожай или часть его пододвигает счастливому игроку. Под таким углом зрения единственное живое за зеленым столом – это руки, множество рук, светлых, подвижных, настороженных рук, словно из нор выглядывающих из рукавов; каждая – точно хищник, готовый к прыжку, каждая иной формы и окраски: одни – голые, другие – взнузданные кольцами и позвякивающие цепочками, некоторые косматые, как дикие звери, иные влажные и вертлявые, как угри, но все напряженные и трепещущие от чудовищного нетерпения. Мне всякий раз невольно приходило в голову сравнение с ипподромом, где у старта с трудом сдерживают разгоряченных лошадей, чтобы они не ринулись раньше срока; они так же дрожат, рвутся вперед, становятся на дыбы.

    Все можно узнать по этим рукам, по тому, как они ждут, как они хватают, медлят: корыстолюбца – по скрюченным пальцам; расточителя – по небрежному жесту; расчетливого – по спокойным движениям кисти; отчаявшегося – по дрожащим пальцам; сотни характеров молниеносно выдают себя манерой, с какой берут в руки деньги: комкают их, нервно теребят или в изнеможении, устало разжав пальцы, оставляют на столе, пропуская игру. Человек выдает себя в игре – это прописная истина, я знаю. Но еще больше выдает его собственная рука. Потому что все или почти все игроки умеют управлять своим лицом, – над белым воротничком виднеется только холодная маска, они разглаживают складки у рта, стискивают зубы, глаза их скрывают тревогу; они укрощают дергающиеся мускулы лица и придают ему притворное выражение равнодушия. Но именно потому, что они изо всех сил стараются управлять своим лицом, которое прежде всего бросается в глаза, они забывают о руках, забывают о том, что есть люди, которые, наблюдая за их руками, угадывают по ним все то, что хотят скрыть наигранная улыбка и напускное спокойствие. А между тем руки бесстыдно выдают самое сокровенное, ибо неизбежно наступает момент, когда с трудом усмиренные, словно дремлющие пальцы теряют власть над собой; в тот краткий миг, когда шарик рулетки падает в ячейку и крупье выкрикивает номер, каждая из сотни или даже сотен рук невольно делает свое особое, одной ей присущее инстинктивное движение.

    Я даже не могу вам описать, какие разные бывают руки у игроков: дикие звери с волосатыми скрюченными пальцами, по-па-учьи загребающими золото, и нервные, дрожащие, с бледными ногтями, едва осмеливающиеся дотронуться до денег, благородные и низкие, грубые и робкие, хитрые и вместе с тем нерешительные – но каждая в своем роде, каждая пара живет своей жизнью, кроме рук, принадлежащих крупье. Эти – настоящие автоматы, они действуют как стальные щелкающие затворы счетчика, они одни безучастны и деловиты; но даже эти трезвые руки производят удивительное впечатление именно по контрасту с их алчными и азартными собратьями; я бы сказала, что они, как полицейские, затянутые в мундир, стоят среди шумной, возбужденной толпы.

    Особенное удовольствие доставляло мне узнавать привычки и повадки этих рук; через два-три дня у меня уже оказывались среди них знакомые, и я делила их, как людей, на симпатичных и неприятных; некоторые были мне так противны своей суетливостью и жадностью, что я отводила взгляд, как от чего-то непристойного. Всякая новая рука на столе означала для меня новое интересное переживание; иной раз, наблюдая за предательскими пальцами, я даже забывала взглянуть на лицо, которое холодной светской маской маячило над крахмальной грудью смокинга или сверкающим бриллиантами бюстом.

    Отрывок из новеллы Стефана Цвейга «Двадцать четыре часа из жизни женщины»

    42. ВЕДУЩИЙ ДИСКУССИИ

    Не победить, а убедить – вот что достойно славы.

    (В. Гюго)

    Цель дискуссии – понять позицию партнера, цель спора – утвердить свою. Цель дискуссии – найти слабость в своей позиции, цель спора – найти слабость в позиции партнера. Дискуссия – это сотрудничество, спор – это война, борьба. В дискуссии истина проявляется, в споре – выкипает...

    (Михаил Литвак, психолог)

    Цели:

    а) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

    б) потренироваться в определении четких и ясных целей деятельности;

    в) усовершенствовать лидерские умения управлять группой;

    г) поупражняться в риторике – науке убеждать.

    Размер группы: не важен.

    Ресурсы: флип-чарт и маркеры для записи обсуждения, записки с указанием «скрытых ролей»: «Ведущий дискуссии», «Спорщик», «Скептик», «Единомышленник», «Философ», «Дипломат», «Альтернативный лидер», «Равнодушный»...

    Время: от получаса до часа.

    Ход игры

    Руководить собранием, обсуждением, дискуссией – особое искусство. От руководителя в этой роли требуется немало умений:

    • быть доброжелательным и тактичным по отношению к аудитории;

    • владеть аудиторией, вниманием слушателей;

    • ограничивать активность «крикунов», вовлекать в обсуждение «пассивных»;

    • четко формулировать вопросы и умело резюмировать этапы обсуждения темы.

    В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки ведения публичной дискуссии. Группе раздаются свернутые (предположим, вчетверо, в трубочку) записки. Развернув записку так, чтобы никто не видел написанного, каждый из участников тренинга поймет, какую же роль ему предстоит сыграть в предстоящей дискуссии. Затем определяется тема, которая по-настоящему занимает всех присутствующих. После краткого обсуждения, связанного с определением темы дискуссии, принятый большинством вариант записывается на доске или флип-чарте. Только теперь ведущий тренинга просит Ведущего дискуссии «заявить о себе». (Вся полнота власти с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обнаружил роль Ведущего дискуссии.)

    Объявляется трехминутный перерыв, необходимый для подготовки комнаты, расстановки стульев; для того, чтобы все игроки собрались с мыслями и по поводу избранной для обсуждения темы, и в связи с полученной ролью.

    Дискуссия продолжается обычно 15-20 минут. Затем группа переходит к обсуждению игры.

    Обсуждение

    Обсуждение строится на нескольких уровнях.

    Первый уровень – все высказываются по поводу того, насколько группе, каждому из выступавших удалось раскрыть тему обсуждения.

    Второй уровень – самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные роли-образы. Сперва группа пробует самостоятельно определить, кто был Спорщиком, кто Альтернативным лидером, а кто Занудой... Затем игроки «открывают свои карты» и объявляют о полученных ролях. Они анализируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставляла их увлечься и забыть о предложенной роли?

    Третий этап – самоанализ и обсуждение группой роли Ведущего дискуссии. Что получилось, а что – нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли раскачать пассивных слушателей и обнародовать мнение меньшинства? В чем вы видите промахи ведущего, а в чем – его несомненный успех? Соответствовали ли друг другу «язык тела» ведущего и содержание его речи? Поддерживался ли контакт глаз с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие выражение собственного мнения слушателями, использовал Ведущий?

    Кстати! Материалы для тренера

    Гарратт Тед. Эффективный тренинг с помощью НЛП. СПб.: Питер, 2001.

    Использование невербальной коммуникации. Основные положения:

    • Помните правило: 55% – язык тела, 38% – голос (тон, тембр, интонация и т. д.), 7% – слова (речь идет о восприятии информации).

    • Переходите от языка тела к невербальной коммуникации.

    • Осознавайте невербальную коммуникацию окружающих.

    • Следите за собственной невербальной коммуникацией:

    ? улыбайтесь глазами;

    ? используйте открытую позу;

    ? следите за тем, чтобы ваш взгляд выражал заинтересованность;

    ? стойте прямо, лицом к собеседнику;

    ? используйте открытые, а не указывающие жесты;

    ? развивайте навыки получения обратной связи... (с. 125).

    Крепкий орешек

    Представьте себе, что ваш проект – это не фантазия о далекой перспективе. Ваш проект реально существует, «живет» уже год, два...

    Опишите, что происходит с ним? С вами? Какие задачи вы решаете? Над какими проблемами ломаете голову? Что представляет собой «ваше дитя» через полтора года после своего рождения?

    43. ЛОТО

    Цели:

    а) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

    б) потренироваться в определении четких и ясных целей деятельности;

    в) создать предпосылки для выявления лидерских качеств среди участников группы;

    г) усовершенствовать лидерские умения управлять группой.

    Размер группы: желательно не более 20 участников.

    Ресурсы: 30 карточек из картона или пластика размером 20 х х 20 сантиметров, на каждой – крупно нарисованная цифра от 1 до 30.

    Время: от 15 минут до получаса.

    Ход игры

    На полу комнаты (или на земле, асфальте, если играем на улице) размечаем игровое поле – прямоугольник два на три метра. Внутри игрового поля вразброс раскладываем вверх цифрами карточки.

    Задание группе следующее.

    Участники группы должны наступить ногой на ВСЕ карточки-цифры от 1 до 30 ПО ПОРЯДКУ НОМЕРОВ, но сделать это надо как можно быстрее и таким образом, чтобы на поле во время «прохождения маршрута» находился только один участник команды.

    После того как задание объявлено, группе дается время обдумать и обсудить тактику игры. Когда время на обсуждение истекло, просим всю команду отойти на линию старта – приблизительно метрах в пяти от игрового поля. Тренер дает сигнал, и команда приступает к игре. Тренер следит за правильностью действий и за соблюдением законов игры. По окончании объявляется время, затраченное на выполнение задания. Как правило, после этого команда требует повторить игру, чтобы улучшить результат. Вновь даем ей время на обсуждение тактики, а игра вновь начинается по сигналу тренера с линии старта.

    Обсуждение

    Обмен впечатлениями от итогов игры и от процесса принятия решений.

    Крепкий орешек

    Среди типичных ошибок лидера-руководителя можно назвать:

    1) излишнюю критичность;

    2) отсутствие коллегиальности в поиске и принятии решений;

    3) присвоение результатов работы коллектива себе;

    4) подозрительность, недоверие к сотрудникам;

    5) «скупость» на поддержку и безразличие к достижением коллег / сотрудников / подчиненных;

    6) демонстрация собственного превосходства;

    7) командный стиль коммуникации;

    8) создание нервозной атмосферы, стрессовых и конфликтных ситуаций;

    9) отсутствие «перспективы», стратегии, «ближайшие границы» – как принцип руководства;

    10) Организационную неразбериху, нелогичность структуры организации, невнятное разделение ответственности.


    Проверьте себя и отметьте, насколько каждый из этих пунктов представлен в вашей практике. Ноль – отсутствие признака, 10 – максимальная оценка.








    Главная | В избранное | Наш E-MAIL | Добавить материал | Нашёл ошибку | Вверх