Посмотрите на картинку, приведенную ниже. (Представьте себе, что кружок красный.) Запишите одним или двумя словами, что вы на ней видите. Не обращайте внимания на стрелку, это просто указатель.

Что вы написали? Самый распространенный ответ – красная точка (33 %). Следующий по популярности – красный шар (18 %). Но на этот вопрос существует множество ответов.

Кто-то из студентов-медиков написал «стрептококк». Некоторые (около 7 %) написали «белое пространство». Вот неполный список ответов.

Как же можно дать так много различных ответов на один и тот же простой вопрос? Говоря другими словами, существует огромное расхождение в том, что люди увидели на этой картинке. Умножьте этот показатель на тысячу, и вы получите судебный процесс; умножьте на миллион – и получите вооруженный конфликт. Все это явления одной и той же непрерывной среды, но разного масштаба.

Далее, почти все придали значение той незначительной информации, что содержалась в вопросе. Я указал на красную точку, но попросил написать то, что вы видите. Ясно же, что белого пространства на картинке намного больше. И если вы заявите, что сама форма вопроса заставила вас сконцентрировать внимание на красной точке, то почему же 5 % людей увидели белое пространство?

Возможно, наиболее серьезной причиной провала переговоров во всем мире является неудача в общении. А единственная наиболее серьезная причина неудачи в общении – различия в восприятии. Двое смотрят на одну и ту же картинку, но видят разные ее части. И подобно тому, как это нередко бывает на Ближнем Востоке, они будут «убивать» друг друга, сражаясь из-за разных частей одной и той же картинки.

Что же вызывает различия в восприятии? Во-первых, мы все разные, и потому мы интересуемся разным. У нас различные ценности и эмоциональные профили. На нас оказывают влияние разные люди. Наши опыт и восприятие дают нам разную информацию, зачастую мы игнорируем или опускаем информацию, которая нам не подходит. Во время споров или переговоров мы избирательно воспринимаем сведения, подтверждающие наши взгляды. Мы и запоминаем информацию избирательно. Наша память искажает наше восприятие.

Это основные причины практически всех конфликтов между людьми с начала времен. Важность восприятия невозможно переоценить.

На этой хорошо известной картинке изображены две женщины – пожилая и молодая. Пожилая повернута в профиль, ее рот – горизонтальная щель, идущая вровень с меховым воротником пальто, большой нос нависает надо ртом, а левый глаз чуть ниже линии черных волос. Молодую женщину видно со спины, она отвернулась от зрителя. Ее ожерелье – рот пожилой женщины, ее подборок – нос пожилой женщины, а ее ухо – глаз старушки.

У меня были аудитории, в которых студенты знали, что на картинке изображены две женщины, когда я показывал ее на большом экране в первый раз. Затем я раздавал репродукции одной части картинки, на которой была изображена только пожилая женщина (то есть целую картинку, но без носа и ресниц молодой женщины), половине присутствующих студентов. А вторую часть – изображение молодой женщины со спины – я раздавал другой половине.

Затем я убирал с экрана на стене комбинированное изображение и просил каждого студента пристально смотреть только на свою версию в течение пяти минут. Затем я снова выводил комбинированное изображение на экран. Как вы думаете, что происходило?

Почти никто не мог увидеть вторую часть изображения. Если люди не могут увидеть картинку, о существовании которой они хорошо знают, только потому, что в течение пяти минут рассматривали другую версию изображения, то представьте себе, насколько трудно одной культуре воспринять точку зрения другой, если они смотрят на разные части картинки в течение тысячелетий?

Для многих людей просто не существует присущего другому человеку способа восприятия объектов всех видов. Многие считают, что те, кто неспособен осознать их точку зрения, просто глупы, упрямы или неразумны. Это не обязательно так. Обычно корни проблемы намного глубже. Зачастую того, чего вы столь твердо и горячо придерживаетесь, другая сторона просто не видит, а значит, оно для нее не существует.

Поэтому, чтобы убедить людей с восприятием, отличным от вашего, вам стоит начать с представления о том, что ваши «факты» – мысли, идеи и восприятие – для них невидимы. То, что вы видите так ясно, другая сторона может вообще не замечать.

Как вы думаете, что происходит, когда школьникам в странах Ближнего Востока на протяжении всей их юной жизни показывают карту их региона без Израиля на ней? Когда кто-нибудь в конце концов скажет им, что Израиль существует, они просто не поверят этому.

Даже использование слов из языка повседневного общения может привести к существенно различному восприятию. Мой клиент работал в отделе маркетинга звукозаписывающей компании PolyGram Records в Нью-Йорке. После того как он проспорил с коллегой целый день, они оба поняли, что каждый из них применяет слово «маркетинг» по-своему. Для одного из них это было что-то родственное «продажам», в то время как другой считал, что оно ближе к «стратегии». А ведь они не один год проработали рядом, сидя в одном и том же отделе. Различие в восприятии оказало влияние на их подход к работе, на то, как они расходовали ресурсы и взаимодействовали с клиентами фактически в течение всего того времени, что посвящали делу.

Умные юристы, ведущие переговоры по сложным контрактам, знают, что в тексте договора должен быть раздел, посвященный определению основных терминов, используемых в документе. Они понимают, что даже самые простые слова можно истолковать по-разному. Если стороны по-разному представляют себе смысл одних и тех же слов, весь договор может оказаться в опасности – потому что их образы мыслей не соответствуют друг другу.

Еще заметнее это в повседневной речи, где возможности для неверной интерпретации огромны. Однако люди редко дают определения основным понятиям, используемым в разговоре друг с другом. И еще реже люди задают вопросы о чем-либо, что допускает двоякое толкование.

Примеров неверного истолкования очень много. «Клиент как-то заявил, что наша цена в 430 тысяч долларов слишком велика, – рассказывает Ануп Мисра, основатель строительной фирмы. – Но он так и не сказал, какую цену он имел в виду». Наконец, клиента попросили описать, что такое в его понимании «комплекс архитектурных услуг». Оказалось, ему нужно было меньше услуг, чем было включено в наш первоначальный пакет. В итоге он заплатил нам 230 тысяч долларов за работу, объем которой был в два раза меньше. Спор был разрешен.

Боб Браун был недоволен школьными оценками, которые получал его сын-старшеклассник, Алекс. Поговорив как следует с сыном, Боб понял, что тот считал свои оценки «достаточными» для поступления в выбранный им колледж. Боб отвел своего четырнадцатилетнего сына в приемную комиссию, где тому объяснили, что таких оценок для поступления будет недостаточно. Вместо того чтобы спорить с сыном по поводу того, кто прав, Боб помог понять ему, каковы реальные стандарты, необходимые для поступления в колледж. При этом он привлек уважаемую третью сторону. «Сработало отлично», – рассказывал позже Боб, советник по медико-санитарным вопросам в компании Merck. Алекс поступил в университет штата Висконсин на специальность «Проектирование электросетей», его средняя оценка 3,8 (уровень А).

Несколько лет назад я проводил трехдневный практический семинар по искусству ведения переговоров для крупных бизнесменов в Эр-Рияде, в Саудовской Аравии. Один из них, живший некоторое время в США, сказал: «Понимаете, когда в США вы сидите в ресторане и вам хочется еще немного кофе, вы поднимаете чашку и слегка покачиваете ею взад-вперед. Официант подходит и вновь наливает в нее кофе. Но если вы сделаете такой же жест в ресторане в Саудовской Аравии, официант решит, что вы закончили, и унесет чашку. При этом каждый будет думать, что понял вас абсолютно правильно». А представьте себе всего один день, переполненный различиями в восприятии, которые подобны только что описанному!

Тысячами разных путей люди втягиваются в личные конфликты только потому, что не задали себе вопрос: «Действительно ли мой собеседник имеет в виду то, что мне показалось в его словах?» В психологии подобную ошибку называют фундаментальной ошибкой атрибуции. Человек предполагает, что окружающие реагируют на внешнее воздействие так же, как он сам.

Если вы с некоторым напором говорите человеку: «Тут жарко!», а он ответит вам: «А мне холодно!», неверно будет заявить ему: «Вы неправы!» Люди реагируют на все по-разному. Чем яснее вы осознаете эту истину при каждом разговоре с другими людьми, тем меньше конфликтов у вас возникнет и тем больше проблем вы сможете разрешить. А значит, если вы хотите убедить человека, вам следует понять, что его восприятие важнее ваших предложений.

Неудовлетворительное общение в бизнесе обходится очень дорого: оно увеличивает расходы и становится причиной разочарования, снижает эффективность и качество услуг, приводит к потере клиентов и увеличению времени реакции (включая реакцию на угрозы со стороны конкурентов), вызывает неспособность извлекать выгоду из коллективной мудрости, заставляет упускать возможности и уменьшает количество времени на развитие организации. В одной крупной компании подсчитали, что потери составляют 3,5 часа на каждого работника за одну неделю. Для компании со штатом в 500 сотрудников в год стоимость потерь выражается суммой в миллионы долларов.

Так как же следует решать проблемы, возникающие из-за различий в восприятии и неудач в общении? Прежде всего вы должны осознать, что такие проблемы возникают постоянно и всюду. Значит, нужно подвергнуть сомнению каждое используемое слово и понять, имеете ли в виду вы и ваш собеседник одно и то же.

Джослин Донат, генеральный директор банка JPMorgan Chase, сказала как-то своей двухлетней племяннице Аннализе, укладывая ту спать: «А сейчас тетя Джослин расскажет тебе сказку». Девочка сразу же воскликнула: «Две сказки!» После некоторых препирательств Джослин наконец спросила девочку, почему та хочет услышать две сказки. «Потому что я не устала», – ответила та. В итоге они договорились, что Джослин расскажет одну сказку, но подлиннее. Просто они по-разному воспринимали продолжительность сказки.

Отныне, как только у вас возникает конфликт с другим человеком, спросите себя: а) «что вижу я?»; б) «что видит он?»; в) «есть ли несовпадение в нашем восприятии?»; г) «если есть, то почему?»

Может быть, в своей жизни вы время от времени и поступали так, но неосознанно и бессистемно. Однако теперь я предлагаю вам, чтобы вы задавали эти вопросы сознательно и целенаправленно и сделали их частью своего набора приемов и стратегий ведения переговоров. А значит, вам следует понять предубеждения каждой из сторон, попытаться выразить словами восприятие собеседника, а потом объяснить свое.

Вот две фразы, построенные из одинаковых слов. Первая фраза: «Я еду в Нью-Йорк. Куда едешь ты?» Вторая фраза: «Куда ты едешь? Я еду в Нью-Йорк». Опыт показывает, что другие люди гораздо чаще внимают второй фразе, нежели первой. Если вы в первую очередь спрашиваете у человека о его восприятии, вы оцениваете его по достоинству, и тогда человек с бо?льшим интересом выслушивает то, что вы должны ему сказать.

Две фразы, те же слова, но разный порядок. Неспроста я говорил, что предлагаемые мной приемы незаметны для тех, кто еще не знает об их существовании.

Именно поэтому обычно не имеет смысла перебивать собеседника. Вы его перебили, но пленка в его голове крутится дальше. По большей части человек вас не слышит. А если человек начинает сердиться из-за этого – он вообще ничего не услышит. Первое, что нужно сделать при переговорах, – это подготовить человека к тому, чтобы он вас слушал.

Большинство людей начинают переговоры с фактов: «Я предлагаю вам 200 тысяч долларов за этот дом, таковы цены на рынке». Но, как мы уже видели, факты составляют менее 10 % причин, по которым люди достигают или не достигают соглашения. Другие начинают переговоры с объяснения рациональной выгоды: «Цены на недвижимость продолжают падать, так что лучше продать дом прямо сейчас».

Но ни факты, ни рациональный подход ничего не говорят большинству людей в нашем мире. Скорее завязывать разговор нужно с того, готов ли уже другой человек слушать вас? Чтобы узнать это, нужно представить себе происходящее в голове собеседника, понять, что и как он ощущает и воспринимает, как видит вас и весь остальной мир. Если вы не сделаете этого, у вас не будет отправной точки, вы просто будете ходить в темноте вокруг да около.

Что касается приведенного выше примера с продажей дома, я бы предложил начать примерно так: «Добрый день! У вас такой замечательный дом. Вы давно в нем живете?»

А последнее, что следует делать, – это объяснять ваше восприятие ситуации. Сначала поймите, что и как воспринимает другая сторона.

Тим Макклерг, менеджер по работе с клиентами крупной страховой компании, услышал от брокера, что их цены на 15 % выше средних по рынку. Тим попытался разобраться в том, как брокер воспринимает ситуацию. В чем же дело, почему высокие цены не понравились брокеру? «Брокер не подумал, что тем самым компания выставит его в выгодном свете в глазах его собственных клиентов», – понял Тим. И тогда они разработали для брокера пакет дополнительных услуг по смешанной цене.

Хороший способ понять, каково восприятие другой стороны, – задавать вопросы. Во время переговоров вопросы имеют бо?льшую силу, нежели утверждения.

Утверждение привязывает вас к тому, что вы сказали, и не дает вам никакой информации, но зато предоставляет другой стороне инструмент, позволяющий максимально давить на вас. Вы становитесь мишенью. И наоборот, вопрос не связывает вас, дает, как правило, вам информацию и предоставляет инструмент для максимального давления на другую сторону, которым вы при желании можете воспользоваться. Вопросы концентрируют внимание собеседника на нем самом.

Почти все высказывания, сформулированные мной во время переговоров, имеют форму вопросов. Так можно понять, действительно ли представители другой стороны имели в виду то, что вы поняли поначалу из их слов.

Деймиен Олив, старший менеджер по инвестициям в Международной финансовой корпорации (Всемирном банке) в Вашингтоне (округ Колумбия), не получал никакой финансовой информации от мексиканской компании, в которую его банк вложил деньги. Мексиканские партнеры даже не отвечали на его звонки.

Вместо того чтобы запугивать фирму, Деймиен решил выяснить, какие проблемы могут быть у мексиканских партнеров. Он отправил им письмо, в котором спрашивал, все ли у них в порядке. «Мы узнали, что им не хватало времени, денег и людей, чтобы оперативно собирать финансовую информацию», – рассказывал Деймиен. Мексиканцам было неудобно. В итоге они предложили предоставлять за один раз небольшие объемы информации. Ненужного скандала удалось избежать.

Попробуйте превратить свои утвердительные предложения в вопросы. Вместо того чтобы говорить: «Это несправедливо!», скажите: «Вы полагаете, что это справедливо?» Вместо того чтобы кричать сыну: «Убери свою комнату!», спросите: «Не мог бы ты сказать мне, почему у тебя в комнате так грязно?» Да, ответ может вам не понравиться. Но не забывайте, что переговоры не заканчиваются ответом на ваш вопрос. Они закончатся лишь тогда, когда вы так решите.

Вопросы дают также другой стороне больше возможностей для участия в разговоре. А вы можете узнать что-нибудь полезное. По крайней мере, спросив сначала собеседника о том, как он видит мир, вы выразили ему свою заинтересованность и уважение.

Джек Дагласс безуспешно пытался убедить клиента пользоваться новым веб-сайтом компании для заказа химических продуктов. При пользовании старой системой клиенту приходилось по четыре-пять раз в день лично ездить на склад и подбирать там то, что надлежало потом ему доставить. Через новую интернет-систему клиент мог бы делать заказ лишь раз в неделю, пользуясь компьютером, подключенным к Сети.

«Он так рассердился, – рассказывал позже Джек. – Сказал, что больше не будет покупать у нас ничего, если ему придется пользоваться Интернетом». И тогда Джек тактично расспросил клиента о том, как тот привык делать закупки.

Джек понял, в чем была проблема на самом деле. Просто клиент думал о людях. Ему нравилось общение с людьми, и он хотел сохранить рабочие места для тех, кто жил с ним по соседству. Джек объяснил клиенту, что новая интернет-система не лишит работы людей, к которым он хорошо относится. И если клиенту так уж хочется, он может по-прежнему ходить к ним, чтобы повидаться и заодно получить от них совет. Однако новая система позволит компании эффективнее управлять распределением запасов, и в итоге у приятелей клиента будет меньше сверхурочной работы и возни со счетами-фактурами.

Многие говорят, что у них не хватает терпения действовать описанным выше образом. Однако, в сущности, если вы развиваете личные отношения с другими людьми так, как предлагаю вам я, то в долгосрочной перспективе вы сэкономите массу времени. Общение станет менее неприязненным и менее эмоциональным, и в итоге – более убедительным.

Джордану Робинсону, одному из моих нью-йоркских студентов, учившемуся на магистра делового администрирования, неожиданно позвонила некая «привлекательная женщина», жившая неподалеку. Она пригласила его на ланч. Пришла она с двумя подружками, и втроем они начали засыпать парня комплиментами и вопросами. Он был польщен таким обращением и охотно отвечал на их вопросы. Но все же под конец он взглянул на дело скептически и начал сам задавать вопросы. В итоге выяснилось, что они пытались продать ему семинар по улучшению качества жизни за 450 долларов. Когда он отказался, девушки перешли к тактике психологического давления на него как потенциального покупателя. «Я потерял два часа просто потому, что не задавал вопросы», – сказал он впоследствии.

Вам не обязательно быть неприятным и резким, когда задаете вопросы. Многие полагают, что вопросы могут рассматриваться как нечто враждебное. Однако есть множество самых разных методов задавать вопросы. Герой известного телесериала лейтенант Коломбо нередко говорит подозреваемым: «Вы мне не поможете? Я никак не могу понять…» Просьба о помощи, обращенная к другим, на самом деле отличный способ задать вопрос.

А вот еще один вопрос, призывающий к сотрудничеству: «Не подскажете, в чем я был неправ?» И если вам скажут, в чем вы были неправы, что вы получите? Информацию, которая поможет вам во время следующих переговоров. Повторюсь: не забывайте, что переговоры не закончены, пока этого не захотите вы. Если же другая сторона не может сказать, в чем вы неправы, вы начинаете выглядеть убедительнее.

Я всегда прошу говорить мне, в чем я неправ, и неважно, разговариваю я с генеральным директором или коллегой. Это мелочь, но не следует забывать о том, что переговоры очень во многом зависят от того, какие именно слова вы говорите.

Важна точность. В мелочах скрыт не дьявол, а Бог. Чем точнее вы выражаете свои мысли, надежды, мечты, чувства – и информацию в целом, – тем меньше непонимания и неудач в переговорах.

В свое время я читал курс по методам общения в Колумбийской школе бизнеса. В самом начале курса я обычно задавал такой вопрос: «Как мне отсюда добраться до Бродвея?» Мне отвечали: «Поезжайте по 118-й улице, пока не доедете до Бродвея».

Тогда я спрашивал: «А как добраться до 118-й улицы?» Ответ: «Идите на север через университетский городок». Мой вопрос: «А как добраться до университетского городка и где находится север? У меня нет компаса». Студенты отвечают: «Просто выйдите из здания». Я спрашиваю: «А как мне выйти из здания и через какой выход?» Ответ: «Спуститесь на лифте на первый этаж». Я не сдаюсь: «А где лифт?» Мне отвечают: «Выйдите из аудитории». И мой последний вопрос: «А в какую из двух дверей выйти?»

После того как мы с трудом проделали это упражнение, студенты поняли, почему мы так часто не понимаем друг друга, что приводит к конфликтам и проваленным сделкам. Мы предполагаем, будто в голове собеседника уже есть определенные знания и образы. Но зачастую бывает так, что этих знаний и этих представлений там нет. Приходится начинать с самого начала и продвигаться шаг за шагом – в их темпе, а не в вашем, – если вы хотите убедить их.

Вот основные элементы эффективного общения: 1) всегда идите на контакт; 2) слушайте и задавайте вопросы; 3) относитесь к другим с уважением и не осуждайте их; 4) кратко излагайте свои мысли и наблюдения; 5) меняйтесь ролями; 6) будьте бесстрастны; 7) четко формулируйте свои цели; 8) будьте тверды, но не портите отношения; 9) обращайте внимание на едва заметные сигналы; 10) обсуждайте различия в восприятии; 11) выясняйте, как другая сторона берет на себя обязательства; 12) советуйтесь перед принятием решения; 13) сконцентрируйтесь на том, что в вашей власти; 14) избегайте дискуссий о том, кто прав.

Возможно, вам покажется, что такой подход противоречит здравому смыслу, но если вы не будете действовать так, вы ничего не добьетесь. Кроме самых крайних случаев (например, если другая сторона причинила вред любимому вами человеку) вы должны стараться найти общий язык с собеседником – даже если ненавидите его.

А все потому, что, если вы не говорите с другой стороной, это значит, что вы настолько низко оцениваете ее, что даже не готовы выслушать ее точку зрения. Основным выходом из такой ситуации становится не соглашение, а судебная тяжба или война. Если вы говорите с человеком, вы можете получить информацию, которая может пригодиться впоследствии при заключении сделки или быть использована против него, когда вы будете выступать с чрезвычайными заявлениями в присутствии третьей стороны.

Что бы вы ни думали о другом человеке – даже если он ваш враг – не умнее ли будет узнать, что думает он, прежде чем принимать решение о дальнейших шагах? Даже если собеседник готов атаковать вас.

Разговор – показатель силы. А отказ от разговора – признак слабости. Хотя может показаться, что такие утверждения противоречат общепринятым взглядам. Я поражаюсь тому, сколь велико число переговорщиков по вопросам организации труда, переговорщиков в спорте, адвокатов, дипломатов и лидеров всех мастей, которые просто встают из-за стола переговоров и уходят, если что-то идет не так. Подобный подход гарантирует вам, что все пойдет не так. Разве в этом есть хоть какой-то смысл?

Люди по всему миру подрывают переговоры, вставая и уходя, и еще полагают при этом, что поступают верно. Если вы боитесь показаться слабым, почему не сказать: «Знаете, в данной ситуации я готов выслушать любые предложения об уступках, которые вы хотели бы сделать». Все зависит от того, как сформулировать.

В 2002 году бывший премьер-министр Израиля Ариэль Шарон заявил, что ему следовало убить Ясира Арафата, тогдашнего главу Организации освобождения Палестины, еще двадцать лет назад. Само это утверждение не превратило Шарона в плохого переговорщика. А превратило его в такового – по крайней мере в рассматриваемом случае – то, чего он не сказал. А сказать Шарону следовало вот что: «Арафат, я тебя ненавижу, мне следовало убить тебя двадцать лет назад… Но нам необходимо поговорить!».

Если Шарон хотел прийти к соглашению, которое исключало бы насилие, ему следовало поговорить с Арафатом, как бы плохо они ни относились друг к другу. Нужно говорить с самыми разными людьми, если можно получить от них информацию, которая поможет улучшить ситуацию. Это могут быть люди, которые даже симпатизируют террористам. Если вы беспокоитесь по поводу того, что разговоры с ними легитимизируют их, будьте постепенны в вопросах того, кто ведет переговоры и как эти переговоры подаются.

ФБР, Национальное агентство безопасности и прочие федеральные агентства, расследующие случаи захвата заложников и террористические акты, отправляли своих людей на мои курсы в Уортонской школе. Некоторые из служащих в Афганистане солдат ныне используют эти приемы, создавая коалиции, направленные против движения «Талибан». Я расскажу об этом подробнее в главе 15 «Вопросы общественно-политической значимости».

А вот еще один прием в общении, который покажется парадоксальным: большинство переговорщиков требуют у другой стороны уступок для начала или возобновления переговоров. Это хорошо смотрится в телевизионных фильмах, где переговорщики выглядят сильными и жесткими в глазах своих доверителей. Однако такой подход абсолютно неэффективен. Хуже того, он вызывает враждебность, а иногда – ответные меры.

Пока мы с вами не наладим отношения, я вряд ли по своей воле дам вам что-нибудь. Вы хотите, чтобы я пошел на уступки, чтобы получить право говорить с вами? Знаете, что я первым делом отвечу? Убирайтесь к черту! Но если в ходе переговоров наши отношения будут развиваться, возможно, я пойду на уступки, включая компенсацию за то, что сказал вам вначале. Однако в самом начале переговоров – пока еще между нами нет доверия или не выстроены отношения – никогда и ни за что!

Говорить: «Пойдите на уступки – и тогда я буду с вами говорить» – все равно что впрягать лошадь в телегу не с той стороны. Сначала разговор, а потом предложения и уступки.

Мы подошли ко второму пункту приведенного выше списка: слушайте другую сторону, задавайте вопросы, хвалите их, а не обвиняйте. Ваши слова менее важны, чем их слова. Ваши мысли не так важны, как то, что показалось им услышанным. Чтобы убедить другую сторону, нужно слушать и понимать то, что они пытаются донести до вас вербально или невербально. Чем больше вы обвиняете их, тем меньше они слушают. Чем больше вы выказываете к ним уважение, тем больше они прислушиваются к вашим словам. Это справедливо в отношении практически каждого, включая детей, государственных служащих, торговых представителей и заказчиков.

У меня был дядя, весьма успешный страховой агент. Он отправлялся к потенциальному клиенту и задавал пару вопросов. Они довольно долго общались. Обычно к концу разговора клиент покупал страховку. «Старина, вы хороший собеседник», – говорили клиенты моему дяде.

Большинство людей можно убедить с помощью разговоров. Если другая сторона оскорбляет и запугивает вас, следует сказать: «Давайте разберемся». Чем больше вы будете знать о человеке, тем лучше вы будете понимать его мысли, тем проще сможете представить себе образы, возникающие у него в голове. И тем лучшим переговорщиком вы станете.

Если вы не будете поступать так – результат может быть катастрофическим. Очень полезно оглядеться и отметить все те заметные и дорогостоящие ошибки, сделанные лишь потому, что «эксперты» оказались неправы. Много написано об ошибках, допущенных немецкими властями во время переговоров об освобождении взятых в заложники израильских спортсменов в 1972 году, во время Олимпийских игр в Мюнхене. Власти были настроены враждебно, они вели себя высокомерно, и в то же время в их среде царили разногласия. Немецкие снайперы открыли огонь по террористам, когда те все еще держали заложников на мушке. В итоге террористы убили одиннадцать заложников. Русские прибегли к такой же тактике во время переговоров с одним чеченским полевым командиром в 1995 году, и это привело к гибели более сотни заложников.

Несколько лет назад в Уортонскую школу приехал полицейский-переговорщик, работающий в крупном городе одного из южных штатов, и поведал историю крайне неудачных переговоров с очень эмоциональным человеком, который убил свою подругу. Она бросила его – и он взял ее на мушку.

Переговорщики использовали жесткие приемы, делали все «по учебнику» и наполнили помещение газом.

Как я говорил чуть раньше, действия подобного рода выводят человека из равновесия, его поведение становится более эмоциональным и непредсказуемым, и зачастую человек еще более приближается к опасной черте.

Почему переговорщики не подумали как следует о чувствах мужчины? Было ясно, что он потерял рассудок из-за того, что девушка от него уходит. Лучше всего было успокоить его, просто признав в нем человека.

Разговаривая после выступления с полицейским, я заметил, что переговорщики могли сказать мужчине, что его девушка по-прежнему его любит и что все еще образуется. Если бы девушке хватило ума, она могла бы подтвердить слова переговорщиков. Мужчина был расстроен, ему так не хватало слов утешения. Ситуацию можно было разрешить без жертв. Услышав мои слова, полицейский побледнел – он понял, что исход мог быть совершенно другим.

В последние годы большинство переговорщиков отказались от таких крайних приемов. Однако нынче многие переговорщики в самых различных ситуациях используют фальшивую приятность и дружелюбие, чтобы убедить других людей сделать что-то, противоречащее их интересам. Если человек понимает, что им манипулируют, результатом становится повышение эмоциональности и нестабильность – того же результата можно достичь, используя старую тактику враждебности. Данный подход отличается от того, что я предложил в описанном выше случае, поскольку целью моей стратегии была помощь сторонам, а не причинение вреда.

Исследования, проведенные за последние пятьдесят лет с участием как взрослых, так и детей, показали, что осуждение людей ведет к снижению их эффективности и мотивации. А похвала, наоборот, повышает и то и другое.

Ниже приведены результаты исследования, показывающие, насколько же больше негативного в поведении менее опытных (и, вероятно, менее успешных) переговорщиков.

По сравнению с опытными переговорщиками средние в три раза чаще винят другую сторону, рассматривают в два раза меньше оригинальных вариантов, ищут точки соприкосновения в три раза реже, гораздо менее охотно делятся информацией с другой стороной, в два раза реже заговаривают о долгосрочной перспективе, но зато более чем в четыре раза чаще дают неуместные комментарии, раздражающие другую сторону.

Чем большего негативного, тем менее успешны переговоры. И точка!

Время от времени резюмируйте то, что, по вашему мнению, вы услышали от другой стороны, а потом выскажите ей это своими словами. Так вы выразите уважение к другой стороне и сможете убедиться, что по-прежнему говорите об одном и том же. Они увидят, что вы слушаете их, и, скорее всего, будут слушать вас. А если вы поняли собеседника не совсем верно, он сможет исправить вашу ошибку.

Иными словами, если вам кажется, что вы выражаетесь абсолютно ясно, это еще не значит, что другая сторона понимает ваши слова в точности так же; при этом не имеет значения, кто с другой стороны – ваш супруг или супруга, клиенты, друзья или конкуренты.

Кроме того, так у вас появится шанс структурировать и упорядочить информацию таким образом, чтобы рассмотреть ее в перспективе: «Как я понял вас, наш товар нравится вам больше, чем их, однако вы по-прежнему закупаете его у них». Или: «Прибыль, которую я приношу, самая высокая во всем отделе, но я не получаю премий, а другие получают. Правильно ли я вас понял?» Или, к примеру: «Сынок, ты говоришь, что, хоть у тебя в табеле успеваемости одни тройки да четвертки, ты сможешь поступить в лучшие колледжи страны. Как так?»

Citibank взимал с Лори Кристофер, ныне консультанта из Лос-Анджелеса, 17,9 % годовых по ее кредитной карте. В другом банке ей предложили 11,6 %. Представитель отдела обслуживания клиентов Citibank даже бровью не повел. «Значит, – сказала ему Лори, – вы полагаете, что мне следует перевести все свои деньги с вашей карты с годовой процентной ставкой 17,9 в другой банк, где мне предложили 11,6 %?» Только тогда представитель Citibank осознал ситуацию. В итоге Лори получила 8,9 %.

Если постараться четко выразить словами свои мысли, то собеседник поймет картину в целом.

Обмен ролями – это попытка поставить себя на место собеседника. Этот прием – один из наиболее важных из всех, что описаны в этой книге. Благодаря ему вы сможете лучше понять, что и как воспринимает другой человек, какое давление на него может оказываться, о чем он мечтает и чего боится. Другими словами, чтобы понять человека, вам нужно попытаться понять его боль, радость, неуверенность – и нацелить на это свою стратегию ведения переговоров. При этом вы должны показать человеку, что пытаетесь понять его.

Одному студенту предложили работу в компании Citigroup наряду с пятьюдесятью другими выпускниками, обучавшимися на магистра делового администрирования, хотя заявлений были поданы тысячи. И неважно, сколько тому студенту предложили денег, – подобно большинству моих учеников с таким дипломом, ему захотелось больше. Он пришел ко мне за помощью.

«Какая у вас цель?» – спросил я его. Студент ответил, что хотел бы выделиться на фоне других выпускников с таким же дипломом, чтобы быстрее них подняться по карьерной лестнице. Кроме того, он хотел, чтобы его наставником был вице-президент компании, принявший его на работу.

Я объяснил, что за один раз нам следует выбирать только одну цель. «Прежде всего, если вы хотите выделиться на фоне других, а большинство выпускников с дипломом магистра делового администрирования просят больше денег, то как ваша просьба об увеличении зарплаты поможет вам выделиться?» – спросил я.

«Вы правы», – ответил студент. Всегда нужно думать, приближают ли вас ваши действия к цели. «Ну хорошо, – продолжил я, – перейдем ко второму пункту. Кто тот человек, у которого вы хотите консультироваться?»

Студент рассказал мне, что работал под началом этого вице-президента прошлым летом. По словам моего ученика, вице-президент как раз тогда разработал схему распределения пятидесяти новых сотрудников по разным отделам компании в сентябре следующего года. И тогда этот вице-президент волновался по поводу ввода этой схемы в действие.

Вот что я сказал студенту: «Представьте себя на месте вице-президента. Чего он хочет и чего боится? Как вы можете помочь ему?»

Студент воспользовался моим советом в отношении обмена ролями, поставив себя мысленно на место вице-президента, и понял, что следовало сделать. На следующий день он позвонил вице-президенту и любезно поблагодарил за то, что его взяли на работу. Затем студент выразил надежду на то, что вице-президент будет его наставником. Взамен студент был готов в течение следующих десяти месяцев выполнять добровольно все, что в его силах, чтобы помочь вице-президенту. Он предложил провести опросы среди сотрудников и заняться прочей необходимой административной работой.

«Интересно, – ответил вице-президент. – Подождите, пожалуйста, пару минут у телефона. Я сейчас вернусь».

Когда вице-президент вновь взял трубку, он сказал: «У меня для вас две новости. Во-первых, я прямо сейчас даю вам премию в 15 тысяч долларов. И во-вторых, я хочу, чтобы в следующем месяце вы вместе со мной отправились на собрание совета директоров Citigroup со всего мира и познакомились с его председателем и генеральным директором компании».

Карьера студента была сделана. Еще даже не выйдя на работу в компании, в которой работают тысячи сотрудников и активы которой составляют почти полмиллиарда долларов, он встретился с двумя людьми, которые этой компанией управляют. А все благодаря возможности, извлеченной им из простого случая, и благодаря использованию приемов, описанных в моей книге. Обмен ролями поможет вам понять во всех подробностях чувства другой стороны.

Зачастую люди неспособны выражать свои чувства. Ваша цель – узнать, что в действительности скрывается за сказанными словами. А как это сделать? Попытайтесь узнать больше о собеседнике, поставив себя на его место и постаравшись представить образы, возникающие в его голове.

Как-то раз я консультировал монреальскую фирму Comark, продающую одежду. У сотрудницы отдела закупок Кэтрин Коракакис были проблемы с доставкой продукции от одного китайского производителя. На занятиях она играла роль владельца фабрики, руководствуясь информацией, полученной ею во время последней встречи с этим человеком. Внезапно она остановилась.

«Я только что вспомнила, – сказала она, – как мы шли по фабрике вдоль стоек с готовыми рубашками. Китайцы устроили для нас экскурсию. Директор фабрики снял одну из рубашек с вешалки и показал ее нам. «Это рубашка для Кэти», – сказал он тогда». В тот момент Кэти поняла, что владелец фабрики делал рубашки не для фирмы Comark, хоть он и производил десятки тысяч рубашек. Он делал их для Кэти. Женщина поняла, что владелец фабрики – не проблема в данном случае, а ключ к ее решению.

Она отправила ему подарок и поблагодарила за то, что он делал все эти великолепные рубашки «для нее». Потом Кэти позвонила ему. Наконец, он признался, что партия рубашек запаздывала потому, что у него самого были проблемы со своим изготовителем ткани. Оказалось, что проблема общая и что Кэти со своим поставщиком должны решить ее сообща. Весь ее подход к переговорам изменился.

Об одном из наиболее интересных примеров того, как люди думают, встав на точку зрения другой стороны, я услышал несколько лет назад. Барбара Трупин, врач, которая по окончании обучения должна была получить степень магистра делового администрирования, набирала персонал для клиники в бедном районе Филадельфии. Как-то раз к ней обратилась женщина со следами побоев и попросила у нее тест на беременность.

Немного поговорив с ней, Барбара узнала, что та: а) была проституткой; б) кокаинистка; в) занималась незащищенным сексом; г) регулярно подвергалась побоям со стороны своего сутенера; д) не смогла бы работать, забеременев; е) не знала, кто отец ребенка; ж) снова подверглась бы побоям, если бы сутенер узнал, что она беременна; з) хотела сделать аборт в случае подтверждения беременности; и) была бедна, к) была необразованна; л) раньше никогда не бывала в клинике.

Я попросил своих студентов проанализировать ситуацию. Лишь немногие спросили, почему женщина пришла в клинику за тестом. Ведь есть же быстрые тесты, которые можно сделать дома. Сам факт ее появления в клинике был криком о помощи. Она пришла туда не ради анализов. Очень важно понять, о чем люди говорят на самом деле, а не то, какими словами это выражается.

Барбара дала женщине тест на беременность и поговорила с ней о дальнейших действиях, среди которых был даже переезд в другой город с покупкой приемлемого жилища, подальше от агрессивного сутенера.

Даже если вы неправы, ваш собеседник оценит вашу попытку понять его.

Тренируйтесь быть другой стороной. Пусть ваши друзья играют вас, устраивайте вместе учебные переговоры. Для этого не нужны хитроумные теории. Все, что нужно, – знание того, как тренироваться, воля к тренировкам и немного времени. Так вы станете сильнее как переговорщик.

Каков правильный ответ на заявление: «Ты идиот!»? Вы скажете «Иди к черту!» или «Сам ты идиот», а может быть, «Отвяжись!»? Все это неверно. Единственный правильный ответ: «Почему ты считаешь меня идиотом?»

А почему это правильный ответ? Во-первых, так вы получите информацию для ведения переговоров в данный момент или в дальнейшем. Лучшие переговорщики всегда бесстрастны и продолжают спрашивать, чтобы получить информацию.

Если вам скажут: «Я вас ненавижу», вам захочется узнать почему. Вам захочется узнать, почему этот человек любит вашего конкурента больше, чем вас. Если вас запугивают – спросите, почему они так рассержены. Отвечайте на то, что кроется за словами, а не на зачастую неэффективные попытки другой стороны выразить свои чувства. Даже если вам скажут немногое, вы получите ценную информацию, которая затем может быть использована вами для убеждения.

Дейвид Хоррокс, руководящий сотрудник службы медицинской информации, работал над пятидневным проектом. «В середине второго дня один из членов команды рассердился и публично обвинил меня в том, что я умышленно ввел его в заблуждение, – рассказывал Дейвид. – Я не стал злиться, а попросил его описать в подробностях, что я сделал не так. Когда я понял, что ему нужно, я объяснил, что у меня не было мотивов сознательно вводить его в заблуждение». Гнев собеседника быстро улегся, и команда спокойно продолжила работу.

Как много ненужных скандалов, портивших настроение и оставлявших шрамы, случалось на работе и в личной жизни лишь потому, что никто не мог эффективно их решить!

Недостаточно просто определить цели перед началом переговоров – следует постоянно проверять их.

Придерживаетесь ли вы их по-прежнему? Заставили ли вас новые события или информация пересмотреть свои цели? По-прежнему ли ваши действия соответствуют вашим целям? Когда вы едете куда-то на машине, вы постоянно делаете небольшие движения рулем, иначе вы быстро во что-нибудь врежетесь и не доберетесь до пункта назначения. Для того чтобы достичь целей переговоров, нужны те же небольшие движения.

Переговоры очень чувствительны к используемым в них словам – и тону. Если вы говорите враждебным тоном, если вы оскорбляете собеседника, если вы вспыльчивы – весь смысл сказанного вами будет потерян. Можно быть твердым, но при этом не отталкивать от себя людей, сказав, например, фразу: «Мне действительно нужна эта вещь, и вот почему». Сарказм может быть хорош в тот или иной момент, но во время переговоров зачастую неэффективен. Возможно, вы можете привести примеры переговоров, когда переговорщик, полный сарказма, достигал успеха. Поверьте мне – это происходило вопреки сарказму, а не благодаря ему.

Сегодня многие живут электронной почтой. Да что там, некоторые компании самим своим существованием обязаны электронной почте. В 2009 году люди во всем мире отправляли 34 миллиарда электронных писем в день, что в две тысячи раз больше, чем в 1998-м, когда ежедневно отправлялось всего 15 миллионов. В итоге за 2009 год количество отправленных писем составило 10 миллиардов. А если учитывать спам, число писем будет в пять раз больше.

Насколько хорошо электронное письмо в качестве средства общения? «Ужасно», – скажут многие. И одна из причин для такого утверждения – тот факт, что электронная почта лишена тона. Такое письмо напоминает соевый творог тофу – оно принимает вкус того, что получатель чувствует в данный момент. Если другой человек хочет защищаться, он может подумать, что вы на него нападаете. Ясно, что намного лучше встретиться с человеком лично, если это возможно, или позвонить по телефону.

Однако если вам приходится пользоваться электронной почтой с целью общения, что можно сделать, чтобы ослабить проблемы? Вот несколько советов.

– Добавьте в письмо тон. Начните со слов: «Пожалуйста, рассматривайте это письмо как выражение…», а дальше добавьте слова наподобие «дружба», «конструктивная критика», «огорчение», «печаль» и так далее. Так повысятся шансы того, что получатель прочтет письмо в том тоне, в котором вы его писали. Или, по крайне мере, так будет сглажена негативная реакция.

– Никогда не отправляйте ответ, руководствуясь первой реакцией на полученное письмо. Большинство людей знают об этом, но мало кто следует этому простому правилу. Все хотят сэкономить время и поскорее решить дело. Однако на самом деле намного больше времени можно сэкономить, отложив письмо на полчаса и подумав, нежели отправив письмо, а потом затрачивая часы или дни на исправление неверного впечатления или последствий неадекватной реакции.

– Прежде чем отправлять письмо, перечитайте его так, как другой прочел бы его, находясь в отвратительнейшем настроении. Большинство писем кажутся более агрессивными, нежели это имелось в виду. Вам следует подумать об образах, которые возникнут в голове получателя в худшем случае. Указанный подход снизит риск.

– Попробуйте поменяться ролями. В начале письма напишите о том, что важно для получателя, получится своего рода версия ни к чему не обязывающего разговора на общие темы: «Надеюсь, вы вылечились от своей простуды» или «Слышал, у вас там снега полно». Так письмо станет более личным и будет больше напоминать встречу лицом к лицу, когда можно установить более близкий, человеческий контакт.

– Старайтесь никогда не отправлять ответ, если вы расстроены или сердитесь. Вы можете сказать то, чего не хотели говорить. Напишите письмо, если хочется, но сохраните его как черновик, а позже перечитайте.

– Старайтесь делать так, чтобы ваши письма были короткими. Электронное письмо – не самое лучшее место для серьезных предложений, обдумывание которых займет много времени. Если вам нужно отправить отчет – отправляйте его в виде вложения. Определите устраивающие вас временны2е рамки ответа («как вам будет удобно», «в ближайшие дни»). Так вы дадите понять людям, что цените их время, а значит, им не придется в ужасе хвататься за голову и восклицать: «О боже, еще одно длинное письмо!»

– Если вы пишете чрезвычайно важное письмо, попросите коллегу или друга перечитать его перед отправкой. Свежая голова будет нелишней.

– Если вам нужно отправить письмо, но при этом у вас ужасное настроение, абстрагируйтесь от него. Воспользуйтесь простым выходом из положения, начав письмо словами: «У меня очень плохое настроение, поэтому прошу простить мой тон [или что-то другое, что нужно простить]».

– Юмор весьма эффективен, при условии что у получателя есть чувство юмора. Забавные фразы – все равно что разговор на общие темы.

Наконец, обратите внимание на стиль общения другого человека и постарайтесь как можно точнее отразить его. Вы не пытаетесь передразнивать собеседника, а переводите свои мысли на его язык.

Если другой человек – это очень занятой руководитель, ему нужно всего несколько слов. Нужно убедиться в том, что другой человек услышал все, что вы намеревались ему сказать. И то, как вы будете выражать свои мысли, окажет на восприятие огромное воздействие.

Дизайнер, работавший над макетом приглашений к свадьбе Билла Кольянезе, задерживал высылку образцов более чем на неделю. Связаться с ним можно было только по электронной почте. Ассистент дизайнера попросил Билла подождать еще неделю. Вместо того чтобы отправить раздраженный ответ, Билл написал письмо, в котором поблагодарил дизайнера за то, что он занимается работой над заказом. Далее в письме Билл деловым тоном объяснил, что он сам волнуется из-за свадьбы, и подчеркнул, что он и его невеста очень хотят поскорее выбрать вариант приглашений. Билл спросил, не мог бы дизайнер помочь им в связи с этим вопросом.

На следующий день курьер доставил ему макеты приглашений. «Не следует быть грубым, даже если письмо, которое вы отправляете, – электронное», – сказал впоследствии Билл. Он добавил, что электронное письмо позволило избавиться от ненужных эмоций и помогло дизайнеру выполнить работу быстрее и эффективнее.

Большинство людей дают вам средства для того, чтобы убедить их, – достаточно лишь внимательно наблюдать и слушать. Однако слишком часто мы не замечаем многого в отношении других. Распознавание сигналов всех видов – как вербальных, так и невербальных – обеспечит вас значительной информацией, которую можно будет затем использовать для убеждения.

Если вам говорят: «В данный момент я, вероятно, не смогу сделать это для вас», следует задать вопрос: «А когда вы сможете это сделать?» или «Кто еще может это сделать?» Если вам скажут: «Это наш типовой договор», спросите: «А делали ли вы когда-нибудь исключения?» «Цена не обсуждается», – заявят вам. Спросите в таком случае: «А что же тогда обсуждается?» Обращайте внимание на каждое слово, интонацию, действие.

Мелисса Грузард попросила хозяина съемной квартиры снизить плату. Тот отказался. Мелисса спросила, снижал ли тот плату в последнее время. «Два года назад, но не сегодня», – ответил хозяин. Мелисса, работающая теперь адвокатом в Чикаго, уловила сигнал, заключавшийся в словах «не сегодня», и спросила: «Ну, раз не сегодня, то, может быть, завтра?» Хозяин снизил плату.

Фабио Вассел хотел, чтобы вакансию, предоставленную ему в инвестиционном банке UBS, сохранили для него на тот случай, если у него будут проблемы со своевременным получением визы. Сотрудник из отдела кадров сказал ему: «Я этого сделать не могу». Тогда Фабио спросил: «А кто может?» В итоге он нашел нужного человека и вакансию оставили за ним. Фабио, работник инвестиционного банка Nomura International в Лондоне, внимательно прислушался и услышал сигнал: менеджер по подбору персонала говорил лишь о своей способности сделать что-то.

Сотрудники японских компаний зачастую приходят на встречи большими группами, чтобы внимательно наблюдать и слушать, замечать каждый еле уловимый оборот речи, движения пальцев или глаз, фиксировать моменты, когда собеседник записал что-то, когда потупил взор и так далее. Благодаря этому они получают очень много информации. После встречи японская команда собирается вместе, и каждый делится своими наблюдениями.

Что это значит для вас? Это значит, что если вы отправляетесь на сколько-нибудь серьезную встречу, возьмите с собой кого-нибудь. И пока ваш коллега будет говорить, очень внимательно слушайте и наблюдайте. Вы уловите сигналы, незаметные для тех, кто не обращает на них пристального внимания.

Несколько лет назад я консультировал некоммерческий клуб охраны здоровья в Уортоне. Клуб проводил конференцию для 500 человек, и необходимо было купить папки. Однако магазин канцелярских принадлежностей Staples потребовал за папки 1300 долларов. Студенты не могли заплатить так много, поэтому они позвонили производителю в Калифорнию, решив сэкономить на прямой закупке папок.

Торговый представитель производителя не могла напрямую продавать товар конечным потребителям. «Я просто не могу продать вам эти папки», – сказала женщина.

В ее ответе было три важных сигнала – три слова из одного предложения, – имевших отношение к цели студентов. Что это за сигналы? «Я», «продать» и «вам». Слово «я» следовало рассматривать так: если та женщина – торговый представитель не могла сама продать папки студентам, мог ли кто-либо еще в компании или какой-либо ее отдел продать их? Слово «вам» означало: если студенческая группа не могла купить папки у торгового представителя, не мог ли это сделать кто-либо другой, какое-нибудь подразделение университета, а потом передать их студентам?

Наконец, студенты спросили: «Если вы не можете «продать» папки нам, можете ли вы отдать их просто так?» Ответ? «Да!» Предложив компании прорекламировать ее товары во время конференции по охране здоровья, студенты получили бесплатно некондиционные папки, оставшиеся с прошлого года, – безо всяких проблем!

Если вы внимательно слушаете собеседника и наблюдаете за ним, то он тысячами различных способов, больших и малых, даст вам средства убедить его.

В 1998 году правительство США обвинило компанию Microsoft в незаконном принуждении покупателей ее программного обеспечения к использованию собственного интернет-браузера. Это был один из крупнейших антимонопольных процессов. В том деле американское правительство не заметило сигнал об урегулировании спора, поступивший от Microsoft, – сигнал настолько сильный, что он мог бы заставить поехать грузовик.

В переговорах по урегулированию вопроса, назначенных судом на 1999 и 2000 годы, правительство потребовало, чтобы компания Microsoft размещала на продуктах Windows коды доступа к конкурирующим браузерам, например к Netscape. В Microsoft отказались. «Билл Гейтс заявил, что никто не может указывать ему, как следует оформлять продукты», – рассказывал позже Стив Холли, партнер юридической фирмы Sullivan & Cromwell, представлявший Microsoft в тех переговорах. Тогда стороны отправились в суд и боролись девятнадцать месяцев, потратив огромное количество времени, денег и сил.

Но раз в Microsoft не захотели размещать коды на своих продуктах, то что же должны были спросить представители американского правительства? Может быть: «А где тогда вы сможете разместить эти коды?» или «Что вы готовы разместить на ваших продуктах?» Ведь компания Microsoft отправила правительству серьезный сигнал, сказав, что не станет размещать коды на продуктах. Однако она ничего не сказала о своем сайте, рекламе или о том, что еще можно разместить на коробках с дисками Windows.

В итоге почти к такому решению Microsoft и правительство пришли в 2001 году: компания Microsoft согласилась размещать в меню Windows ссылку на Netscape, если кто-то кроме Microsoft – потребитель или производитель компьютеров, к примеру, – размещал на компьютере коды Netscape. По словам Холли, к этому соглашению можно было прийти на девятнадцать месяцев раньше. Однако правительство не желало разрешить конфликт во время первых переговоров, а люди не подумали о том, что в итоге стало конечным решением.

Эта история в очередной раз показывает, что даже если вы – мастер своего дела, умение эффективно вести переговоры – это отдельный навык.

Как я уже писал в главе 2, действенность обязательств зависит как от образов, возникающих в голове вашего собеседника, так и от способа, каким эти образы он передает вам. Данный вопрос я подробно рассмотрел в той главе, поскольку хотел собрать в одном месте все основные приемы общения. Конечно же, темы глав иногда пересекаются. Что касается общения, то в этой главе достаточно подчеркнуть, что вы должны в явной форме обсудить, как другая сторона берет на себя обязательства и выполняет их. Иначе с вами может случиться то же, что произошло с одной крупной швейцарской компанией.

Получив то, что они сочли «связывающим обязательством», за подписью своего партнера с Ближнего Востока, швейцарцы потребовали выполнения контракта. Ближневосточная компания отказалась. Когда швейцарцы указали ее руководителю на его собственную подпись под договором, тот ответил, что не чувствует себя связанным этим договором и что подписал его лишь для того, чтобы не выглядеть «невежливым». Представитель ближневосточной фирмы заявил, что его компания будет связана обязательствами лишь в том случае, если представитель швейцарской фирмы лично встретится с ним и они «достигнут устного соглашения, скрепленного рукопожатием».

Для швейцарцев письменный контракт был «связывающим обязательством», а для ближневосточной компании связывающим было только рукопожатие.

Представим себе, что вы принимаете решение, влияющее на других людей. Например, вы выбираете кино или ресторан, в который отправитесь, строите новый магазин или фабрику. Вы не обсуждаете свое решение со всеми теми, на кого оно окажет влияние, – вы сами принимаете его. Что произойдет?

Во-первых, вероятнее всего, люди будут сопротивляться вам – лишь потому, что вы не оценили их по достоинству. Вы даже не подумали спросить их мнение, хотя это решение повлияло на них. И неважно, могут ли они сказать что-либо стоящее или вы заранее знаете их ответ. Не обсудив вопрос с людьми, вы вызвали у них отторжение. Так вы не сэкономите время, а лишь потратите его. Они изо всех сил будут пытаться помешать вам. А все потому, что вы отправили им невербальный сигнал: «Ваши мнения не заслуживают того, чтобы их выслушали».

Во-вторых, вероятнее всего, вам могли бы предложить хорошие идеи, которые вам и в голову не придут.

Если у вас мало времени, отправьте небольшую записку, гласящую: «Мне нужно принять решение к такому-то времени завтрашнего дня. Если к этому моменту вы не ответите мне, я буду считать, что вы одобряете мои дальнейшие действии, о которых я сообщал». Таким образом, люди будут чувствовать, что с ними посоветовались, при этом многие не будут чувствовать себя вынужденными отвечать вам. Если вам ответят по истечении срока, вы сможете корректно объяснить, что временны2е рамки были необходимы. И если кому-то не понравится наличие крайнего срока, все вместе вы можете выработать на будущее лучшую схему взаимодействия.

Вам не обязательно пользоваться их советами. Вы можете объяснить, почему вы приняли то или иное решение. Если вам будут возражать, вы всегда сможете напомнить, что консультировались еще и с другими. И тогда накал эмоций спадет, поскольку вы выразили людям свое уважение.

Международный банк повысил стоимость оказания банковских услуг для своих клиентов. Менеджер банка рассказывал, что «клиенты были просто в бешенстве», но не по поводу новых расценок как таковых, а по поводу того, что с ними не посоветовались о том, как и когда эти расценки должны быть введены в действие. Люди отказывались платить, пока менеджеры не поговорят с ними по этому вопросу. Пришлось восстанавливать отношения.

Грег Гевирц захотел посетить Израиль. Его родные беспокоились, что там слишком опасно. Он обсудил свою поездку со всеми без исключения членами семьи, единодушно высказавшими свои опасения. Каждый из них изложил ему свои причины для беспокойства. И каждому он объяснил, что поводов для опасений нет. «Я не буду посещать те регионы, где происходят основные столкновения», – пообещал он. Грег дал понять своим родным, что просит их совета перед тем, как отправляться в путешествие. Он позволил им полностью высказать все свои опасения.

В итоге его мать успокоилась, а отец решил, что в Израиле не так уж и опасно.

Если вы не советуетесь с другими людьми перед тем, как принять решение, это может иметь весьма печальные последствия. В своей речи на заседании Генеральной ассамблеи ООН 12 сентября 2002 года Джордж Буш отказался консультироваться с другими странами по вопросу, имевшему ключевое значение для всего мира: нападать или нет на Ирак, являющийся суверенным государством? Вместо этого он описал новую доктрину США, в соответствии с которой американские войска считали для себя возможным в одностороннем порядке открывать боевые действия в любой точке земного шара без проведения предварительных консультаций с какими-либо другими странами – в случае, если Соединенные Штаты почувствуют, что возникла угроза их безопасности.

Выступив с таким заявлением, президент Буш выразил неуважение к мнению лидеров 200 стран и территорий. При этом он навлек на себя гнев со стороны большинства стран мира. Многие государства решили не отправлять свои войска в Ирак на помощь США, другие же отправили меньше войск или же вскоре вывели их оттуда.

Президент Буш мог произнести ту же речь, обеспечив для США ту же степень свободы действий, но не вызвав такую негативную реакцию. А все, что ему нужно было сделать, – это использовать более подходящие приемы убеждения: проконсультироваться с другими странами перед тем, как принимать решение, и выразить уважение к их позиции. Он мог бы сказать: «Я знаю, сейчас непростое время для многих из вас. Некоторые из присутствующих здесь представляют арабские страны, которые чувствуют, что их вовлекают в конфликт. Другие представляют развивающиеся страны, у которых есть свои причины для недовольства Соединенными Штатами. Однако позвольте мне со всем уважением напомнить вам, что у всех нас есть общий враг – международный терроризм. К концу дня каждая суверенная страна, представленная здесь, включая США, должна самостоятельно выработать решение о том, что следует делать – предпринимать ли дипломатические шаги, открывать ли военные действия или найти какой-то промежуточный вариант. Но прежде чем мы примем свое решение, мы постараемся проконсультироваться с максимально возможным числом государств».

Та же речь, в которой признается та же степень свободы действий для США. И чтобы произнести эти слова, потребуется примерно одна минута. Но ведь совсем другое впечатление, не так ли? Думаю, после такой речи большее число стран согласилось бы помочь Америке, предоставить больше войск. Возможно, результат был бы лучше, чем многолетняя война, забравшая множество жизней.

Мы не властны над тем, что случилось вчера. Как бы мы ни хотели изменить вчерашний день, мы не сможем этого сделать. Споры по поводу прошлого во время переговоров никогда и ни к чему вас не приведут.

Схватки относительно того, что случилось вчера, заканчиваются одним из трех вариантов: а) войной; б) судебным процессом; в) отказом от заключения сделки. Такие споры затратны, неприятны, отнимают время и зачастую не приводят к завершению конфликта.

На Ближнем Востоке никогда не будет мира, пока арабы и израильтяне не перестанут воевать из-за прошлого. Неважно, сколько у них договоров и посланников, всегда найдется кто-то, кто будет пытаться отомстить кому-то другому за то, что произошло вчера.

Нет, это не значит, что в контексте обсуждения будущего соглашения нельзя принимать во внимание прошлое. Но сначала следует разговаривать как человек с человеком, используя приемы ведения переговоров, описанные в этой книге. Нужно искать пути вперед. А затем, если это возможно, сделать что-то в отношении вчерашних событий. Однако вопросы, которые связаны с прошлым, всегда рискованны. Если вы не сможете заключить сделку с кем-либо, пока тот не примет во внимание прошлое, – такая сделка никогда не оправдает себя.

Нацеленность сторон на будущее или на прошлое – одно из основных различий между переговорами и судебным процессом. Иск сосредоточивает внимание людей на прошлом, на обвинениях. Переговоры же концентрируют внимание людей на ценностях, на завтрашнем, а точнее, сегодняшнем дне.

Марк Худ, менеджер по управлению поставками нефтепродуктов, пытался найти общий язык с поставщиком, требовавшим «возмещения» за прошлые проблемы. Поставщик был рассержен тем, как с ним обращались предшественники Марка, и перестал соблюдать условия и сроки платежей по другому проекту. «Дело было в доверии, – рассказывал позднее Марк. – Сначала нам пришлось несколько раз встретиться с этим человеком за ланчем или обедом и поговорить». Марк и представители компании, в которой он работал, выслушали поставщика, извинились за поведение других и пообещали работать лучше.

Если вы не ссоритесь из-за прошлого – вы будете свободны во время переговоров. Попросите собеседника говорить лишь о том, что он может контролировать. Так можно отделить относящееся к делу от того, что к делу не относится. Так обе стороны станут сильнее. Можете сказать: «Почему же вы вините меня в проблемах вчерашнего дня? Я не участвовал в том деле и я не представляю тех, кто участвовал в нем».

Поиск виновных и их наказание – естественная реакция человека. Но собеседнику психологически очень трудно признать свою неправоту, очень трудно согласиться с тем, что его будут наказывать, ведь так он будет выглядеть хуже в глазах других людей и в собственных. Для определения вины почти всегда нужно привлекать третью сторону: судью, присяжных, арбитра. Если вы хотите спорить о том, кто прав, вам будет намного труднее убедить собеседника помочь достичь ваших целей. Вместо этого придется прибегнуть к гораздо более дорогостоящим альтернативам: судебному процессу, арбитражу третьей стороны или войне.

Лучше задать на переговорах простой вопрос: «Что мы сделаем сейчас и как не позволим такому повториться снова?»

Вот интересный пример того, что быть правым не всегда значит достигать своих целей. В 1993 году загорелась фабрика компании Malden Mills Industries, находившаяся неподалеку от Бостона и производившая известную искусственную ткань полартек. Пожар нанес ущерб в 400 миллионов долларов. Генеральный директор компании Аарон Фойерштайн сохранил все рабочие места и выплачивал членам профсоюза полную зарплату в течение двух лет, до тех пор, пока здание фабрики не было восстановлено. В те времена свирепствовала безработица, и потому Фойерштайн стал национальным героем. Он даже появился на обложке журнала Time.

Однако в компании беспокоились по поводу того, что федеральное правительство может оштрафовать их за нарушение правил пожарной безопасности. Федеральные следователи планировали допросить членов двух бригад пожарных: бригады, приписанной к заводу, и городской бригады.

Заводская бригада пожарных прибыла на место сразу после возгорания, но не смогла самостоятельно справиться с огнем из-за ограниченности своих ресурсов. Городская пожарная бригада прибыла на фабрику спустя 20 минут, когда с огнем уже ничего нельзя было поделать. В итоге пожарные городской бригады потушили огонь, однако здание фабрики было разрушено.

По словам Джеффа Боумана, тогдашнего кризисного координатора и директора по маркетингу компании Malden Mills, заводская бригада была «в бешенстве», пожарные винили во всем городской отдел пожаротушения. В то время я консультировал эту компанию и помогал Боуману. Мы вдвоем при помощи веских доводов убедили Фойерштайна запретить его пожарным критиковать городских пожарных. Мы объяснили, что обвинение городского управления пожарного надзора не соответствовало основной цели компании – убедить федеральное правительство в том, что в пожаре не было вины компании.

Цель компании не состояла в том, чтобы доказывать свою правоту. Цели компании заключались в том, чтобы избежать уплаты крупного штрафа и сохранить свою прекрасную репутацию. Фойерштайн особенно переживал по поводу того, что страдает его собственная репутация. Обвинение в адрес городских пожарных только настроит их враждебно и лишь запутает и без того не до конца ясную ситуацию.

«Лучше не лгите, – сказал я ему. – И конечно же, ваши пожарные могут сказать, что другая бригада прибыла на место через 20 минут потому, что их база расположена далеко. Возможно, в будущем придется перенести ее поближе к заводу. Кроме того, городские пожарные обучали ваших, и ведь именно городские пожарные потушили огонь».

И хотя все это звучало разумно, можете себе представить, как тяжело было убедить заводских пожарных отказаться от обвинений. Они хотели открыто доказать свою правоту. Однако в итоге генеральный директор убедил их. Заводская пожарная бригада подготовила тактичный открытый ответ, такой ответ, какому следователи поверили.

Фабрике не пришлось платить штраф во многом благодаря содействию городского управления пожарного надзора. «Компания не выстояла бы без их помощи», – признался позднее Боуман. С тех пор он уволился и ныне работает исполнительным директором компании – изготовителя военной формы Massif в Эшленде. Компании Malden Mills удалось тогда выжить потому, что она сфокусировалась на своих целях, а не на том, кто был прав.

Каждый прием, описанный в этой главе, действует незаметно. Для использования каждого из них необходимы лишь незначительные изменения в том, что вы говорите во время переговоров. Вам не обязательно использовать все эти приемы сразу. Попробуйте один или два, потренируйтесь. Обретите некоторую уверенность – и получите результат. Затем переходите к следующему приему.

И не забывайте бессмертные слова, которые могли бы стать лейтмотивом всей этой главы и которые произнес доктор Годбоул в книге Эдварда Моргана Форстера «Поездка в Индию»:

«Никто не сможет ничего сказать другому,

пока другой не будет готов услышать это».