Virgin, глава

Сейчас самое время ухватить свой шанс.

(Р. Брэнсон)

Родился i8 июля 1950 года в Лондоне. В 16 лет учредил журнал Student, затем занялся продажей пластинок по почте. В 1970 году основал сеть музыкальных магазинов и звукозаписывающую студию Virgin Records, получившую известность благодаря записям Rolling Stones и Sex Pistols. Параллельно с 1980-х годов занимался разными видами бизнеса, которые объединил в группу Virgin. С 1989 года занимает пост председателя правления группы. Известен своими эпатажными шагами, экстремальными развлечениями и необычными бизнес-решениями. В 1998 году проехался на танке по Таймс-сквер в Нью-Йорке, рекламируя Virgin-Cola. В 2004 году основал Virgin Galactic (первый частный космический туроператор). Он пересекал Атлантический и Тихий океаны на лодке и воздушном шаре, переплыл Ла-Манш на автомобиле-амфибии. В 1999 году посвящен в рыцари «за заслуги в предпринимательстве». Автор бестселлеров «К черту все! Берись и делай!» и «Теряя невинность».

Virgin Group основана британским предпринимателем Ричардом Брэнсоном в 1970 году. Объединяет компании в сфере авиаперевозок, отдыха и развлечений, телекоммуникаций и медиа, ритейла, финансов и здравоохранения, также занимается изданием и продажей книг, производством алкогольных и прохладительных напитков, косметики и ювелирных украшений. Всего в группу входят более 200 компаний в 29 странах мира. Основные активы – авиакомпании Virgin Atlantic, Virgin Blue и Virgin America, телекоммуникационная Virgin Media, финансовая Virgin Money. Компания Virgin Games предлагает услуги онлайн-казино, а Virgin Music ежегодно организует музыкальные фестивали Общее число сотрудников группы – 50 тыс. человек. В 2008 году компания вышла на российский рынок.

«Исчезла атмосфера оптимизма и процветания»

– В феврале 2008 года Вы впервые посетили Россию. В тот момент страна находилась на пике экономической активности, и вы приняли решение о запуске Virgin Connect. Второй раз Вы посещаете страну во время кризиса. Вы заметили изменения в стране и людях, когда общались с российскими партнерами?

– Мир вообще очень сильно изменился – похоже, исчезла атмосфера оптимизма и процветания, которая ощущалась повсюду, куда я приезжал на протяжении последних трех-четырех лет. Все серьезно обеспокоены сохранением своих рабочих мест, сбережений и тревожатся за будущее. Я чувствую, что в целом люди, будь то жители Лондона, Нью-Йорка или Москвы, стали осмотрительнее, однако сейчас самое время ухватить свой шанс.

– Что Вы думаете о российской экономике? Каким образом кризис повлияет на нее?

– Не думаю, что Россия понесет такой же сильный ущерб, как западные государства. Масштабы экономического спада во многом преувеличены. Ситуация не настолько серьезна, как может показаться из новостей Bloomberg или CNN. Все-таки это в первую очередь банковский кризис, и власти очень быстро на него отреагировали. Большинство компаний не рухнули. Люди по-прежнему посещают салоны красоты, летают на самолетах, пользуются нашими медийными услугами. Я не считаю, что этот кризис продлится дольше, чем те, которые нам уже довелось пережить. Но очень плохо, что за последние два года Россия и Запад не только не сблизились, но и разошлись еще дальше. Я бы хотел, чтобы с Россией у Британии были бы такие же отношения, как, скажем, с Францией или Голландией.

– Как себя чувствует компания Virgin Galactic, заметно ли негативное влияние кризиса на проект космических полетов? Предполагаете ли Вы, что новые проекты могут быть отложены из-за недостатка инвестиций?

– Я очень доволен успехами Virgin Galactic – на следующий год мы планируем испытания меганосителя WhiteKnight Two. Это самолет, который доставит SpaceShip Two на нужную высоту для запуска. Многие по-прежнему интересуются этим проектом и подают заявки на полеты, и мы подошли к концу года с очень хорошими результатами. Может быть, в нынешней тяжелой ситуации космос предлагает некий шанс развеяться, отдушину.

– Есть ли снижение доходов от телерекламы? Пострадали ли телеканалы Virgin от сокращения рекламных бюджетов?

– Наш телебизнес невелик, большая часть доходов – это абонентская плата вещательных компаний. Я знаю, что общий объем доходов от рекламы в телевизионном бизнесе снижается, однако наш основан на абонентской плате и продолжает приносить новых клиентов.

– Что Вы можете сказать о затратах на рекламу на радиостанциях? Не думаете ли Вы о продаже радиовещательных активов, которые принадлежат Virgin Group?

– Все наши радиостанции – совместные предприятия с местными партнерами, я уже говорил, что у нас их довольно много по всему миру. Большинство из них работают вполне эффективно, но поскольку ситуация на рынке рекламы в целом будет сложной в 2009 году, нас ждет небольшой спад. Но мы расширяемся и не планируем продавать радиостанции, разве что будем развиваться немного медленнее в ближайшие год-два.

– В последние несколько месяцев в Великобритании наблюдается спад потребительских расходов. Ваш розничный бизнес испытывает его влияние? Собираетесь ли Вы организовать более агрессивную рождественскую кампанию продаж в магазинах розничной сети (Virgin Ware и других)?

– Мы не очень активны в розничном секторе. Я вижу, что уже сейчас, еще до Рождества, во многих магазинах проводятся распродажи, и это не очень хороший знак. Мы предоставили лицензию на использование бренда ряду партнеров, и будет интересно наблюдать за тем, как у них идут дела.

«Мы интересуемся отраслями и секторами, где конкуренция стала ленивой или где есть возможность встряхнуть рынок»

– В России Virgin пока интересуется только рынками авиаперевозок и беспроводной связи. Почему выбраны именно эти сегменты? Рассматриваете ли Вы проекты в других областях?

– Наши усилия традиционно сконцентрированы на пяти областях: авиации, телекоммуникациях и медиа, финансовых услугах, отдыхе и здоровье, возобновляемых источниках энергии. Мы всегда ищем возможности для инвестирования в эти секторы. Сейчас в России для нас на первом месте стоит беспроводная связь, остальным мы займемся со временем.

– Вы уже запустили Wi-MAX-сеть в России и знаете, что на местном рынке связи высокая конкуренция. В Москве и Санкт-Петербурге он уже поделен между несколькими крупными игроками, в регионах развивается очень быстрыми темпами. В последнее время звучали заявления о начале еще нескольких Wi-MAX-проектов в России. Как Вы планируете конкурировать на этом рынке?

– Россия обладает огромным потенциалом, здесь еще много чего можно сделать как для клиентов, так и в плане освоения рынка. Мы полагаем, что он открыт для быстрого роста таких компаний, как Virgin Connect. Наверное, вы знаете, что большинство компаний Virgin начинали деятельность на вполне устоявшихся рынках с высочайшей конкуренцией. Они преуспели благодаря тому, что предлагали клиентам лучшие возможности, простые и понятные продукты по разумным ценам и превосходное обслуживание.

– «Тривон Групп» (торговая марка – Virgin Connect) обещала увеличить зону охвата сети, покупая других операторов, с тех пор никаких заявлений о переговорах или покупке не звучало. Это кризис скорректировал ваши планы? Почему Вы не раскрываете доли Virgin и ваших партнеров в «Тривоне» и общие инвестиции?

– Virgin Connect сейчас рассматривает ряд возможных крупных приобретений. Но мы частная компания, и не в наших правилах делать все подробности достоянием публики.

– Глобальный финансовый кризис привел к снижению спроса на путешествия. Вы планируете менять стратегию авиакомпаний Virgin в нынешней ситуации?

– Со снижением спроса мы сталкивались и раньше, например после 11 сентября 2001 года. Но в современном мире люди хотят больше путешествовать, а часто это им просто необходимо. К счастью, у наших авиакомпаний сильные позиции и бренды, и я думаю, что у нас есть все шансы благополучно пережить шторм. Они могут еще немного снизить цены, чтобы привлечь пассажиров, но мы по-прежнему расширяем наши компании Virgin Atlantic, Blue, America и Air Asia X и уверены, что они смогут отнять долю рынка у конкурентов.

– Как Вы считаете, от кризиса больше страдают традиционные сетевые перевозчики или авиакомпании low cost?

– Не думаю, что все зависит от того, какого типа ваша авиакомпания. Все дело в том, как вы ведете бизнес, какие услуги предлагаете. Мы вложили большие средства в Virgin Atlantic, нашу авиакомпанию с полным спектром услуг. Разработали быстрый маршрут до Хитроу, сделали там зал ожидания суперкласса. Это нам помогло переманить у конкурентов клиентов, путешествующих бизнес-классом. В то же время Virgin America, специализирующаяся на внутренних рейсах, – low cost, и у нее дела тоже идут хорошо. Пассажирам нравятся новые самолеты, развлечения на борту и хорошие цены. Так что правильно представьте продукт, и люди его купят.

– Какова судьба ваших планов открытия авиакомпании в России? Насколько перспективным Вы считаете российский рынок авиаперевозок? Год назад Вы говорили, что у рынка здесь большая емкость, так как «в трех часах лета от Москвы живут 140 млн человек». Вы не изменили свое мнение? Можно ли в российских условиях (монополизм аэропортов, навигационных служб и поставщиков топлива) сделать настоящий low cost?

– Основные показатели российского авиарынка выглядят привлекательно, однако сначала нам нужно найти инвестиционные возможности, которые будут отвечать нашим строгим критериям. Я уверен, что появление независимой авиакомпании с услугами высокого качества пойдет России на пользу. Было бы очень здорово запустить здесь такую компанию, мы уже обсуждали этот вопрос. Я не участвовал в переговорах лично, но знаю, что никаких конкретных решений не принято. За последний год российские авиакомпании испытали много проблем, и сейчас нам трудно оценить их стоимость. Мы не уверены, что и владельцы авиакомпаний в данный момент справедливо их оценивают. Тем не менее авиакомпания Virgin обязательно появится в России, просто нужно подождать лучших времен.

– Вы всегда активно протестовали против планов слияния British Airways (BA) с австралийской Qantas и другими международными авиакомпаниями. Тем не менее недавно Virgin объявила о возможности слияния с авиакомпанией BMI, принадлежащей Lufthansa. Это кризис заставил вас изменить свое мнение?

– На самом деле раз в двадцать лет авиарынок испытывает два года кризиса, или рыночного спада. За спадом следуют восемнадцать успешных лет, а затем наступают еще два провальных – по крайней мере так было на протяжении последних пятидесяти лет в истории авиации. В те два года, когда обстановка неблагоприятная, авиакомпании пытаются объединиться, хотят вырваться вперед и ищут предлоги для слияния. Власти должны со всей бдительностью пресекать попытки объединения больших компаний. Сегодня BA пытается слиться чуть ли не со всеми – American Airlines, Qantas, Iberia. А мы стараемся убедить антимонопольный комитет, что временный экономический спад не должен стать предлогом для того, чтобы разрешать такие слияния. Что касается Lufthansa и BMI, то мы никогда не скрывали, что нам хотелось бы иметь сеть коротких маршрутов (у Virgin Atlantic только дальние), и у BMI как раз есть такая сеть. Конечно, если у нас что-то будет получаться с BMI, антимонопольные органы проанализируют возможную сделку. У наших компаний нет пересекающихся маршрутов. Впрочем, этот проект находится на начальной стадии, посмотрим, что из него выйдет.

– Помимо авиакомпании, каким будет следующий бизнес Virgin в России?

– Я бы очень хотел проводить в России музыкальные фестивали. Мы внимательно изучим эту возможность. Хотели бы открыть в России Virgin Radio. Сегодня наше радио вещает во многих странах: в Италии, Франции, ОАЭ, Индии, недавно запустили проект в Канаде. В России наш бренд хорошо известен тем, кто много путешествует, но Virgin необходимо физическое присутствие в стране, чтобы бренд стал известен всем русским.

– Какими сферами и направлениями бизнеса Virgin никогда не стала бы заниматься?

– Мы не станем заниматься добычей полезных ископаемых или производством оружия. В сферу наших интересов не входят продукты питания и автотранспорт.

– Российский предприниматель Олег Тиньков говорил нам, что некоторое время назад вел с вами переговоры о покупке франшизы сети магазинов Virgin Megastore, об этом же говорил и другой известный предприниматель, Олег Бойко. Были ли на самом деле эти переговоры, чем они закончились? Считаете, что у формата Virgin Megastore есть будущее в России?

– У нас не было прав открывать магазины в России (они принадлежали нашему партнеру, французской компании Lagardere), сейчас мы себе их вернули. Посмотрим, найдутся ли в России компании, готовые вести с нами бизнес. Не думаю, что нам необходима крупная сеть, может быть, всего пара флагманских магазинов.

– Вы предпочитаете создавать бизнес с нуля или покупать проблемные компании, проводяребрендинг и адаптацию под формат Virgin? Бывали ли случаи, когда Вы закрывали или продавали компании, которые не удалось интегрировать в группу?

– Нам нравится создавать новые компании с нуля. Иногда самостоятельно, иногда привлекая партнеров. Мы действительно интересуемся отраслями и секторами, где конкуренция стала ленивой или где есть возможность встряхнуть рынок, например авиаперевозками. Авиаперевозки – классический пример. Совсем недавно мы провели большую сделку, продав британское подразделение Virgin Mobile компании NTL и проведя ребрендинг всего бизнеса в Virgin Media. Это очень большая компания почти с 14 тыс. сотрудников и 5 млн клиентов. В прошлом году мы продали нашу сеть Megastores в Великобритании – не из-за качества услуг или обслуживания клиентов, а просто потому, что, по нашему мнению, розничная торговля не тот сектор, где мы хотели бы широко развернуться.

«Нужно общими усилиями вернуть ликвидность финансовой системы и укрепить доверие к банкам»

– Эффективны ли меры, принятые мировыми финансовыми властями?

– Я рад видеть, что правительства стран всего мира снижают процентные ставки – чтобы помочь как предпринимателям, так и потребителям. Сейчас нужно общими усилиями вернуть ликвидность финансовой системы и укрепить доверие к банкам.

«Перед тем как наступит улучшение, мировой экономике станет очень плохо»

– Сколько продлится кризис? Многие эксперты полагают, что все самое страшное впереди и обострение ситуации будет весной. Вы согласны с этим? В чем это будет проявляться? Как зарабатывать на таком рынке?

– Сейчас трудно сказать, однако велика вероятность, что еще перед тем как наступит улучшение, мировой экономике станет очень плохо. Кризис на банковском рынке и на рынке недвижимости распространился на потребительский сектор и не только. Чтобы система оправилась, нужно время. У стабильных и хорошо капитализированных компаний есть возможность расти даже в тяжелые времена, в то время как конкуренты испытывают трудности. В общем, все не так плохо. Знаете старую поговорку? Я ее очень люблю: «Состояния наживаются в хорошие времена, а империи строятся в тяжелые».

«Самые потрясающие моменты моей жизни часто вообще ничего не стоили в денежном выражении»

– Молодые предприниматели, в том числе в России, часто говорят, что берут пример с вашей карьеры, в том числе с первых шагов в Virgin Records в 1970-е. Актуален ли сегодня этот опыт?

– Мне всегда приятно слышать от молодых людей, что мой опыт помог им начать свое дело. Конечно, с тех пор, когда я начинал с музыкальных магазинов в 70-х, деловой мир сильно изменился. Стало больше конкуренции на международном уровне, рынки глобализовались. Но я убежден, что в бизнесе сохраняются те же ключевые принципы: надо выходить на не совсем освоенный рынок, заботиться о своих клиентах, предлагать совершенные продукты и как можно лучше продвигать бренд.

– В 70-е на Virgin Records записывались музыканты и группы, ставшие звездами мировой величины. Могли бы Вы назвать кого-то из них, чей стиль вам близок? Какую музыку Вы слушаете сейчас?

– Мне и сейчас по-прежнему очень нравятся те же артисты, которые нравились в 70-х: Дженет Джексон, The Rolling Stones, Фил Коллинз. Я бываю на музыкальном фестивале Virgin каждый год и в курсе музыкальных новинок, но, честно говоря, мои дети Холли и Сэм гораздо лучше знают, что сегодня происходит в музыкальном мире.

– Вам по-прежнему интересно зарабатывать деньги?

– Мне нравится сама сложность построения бизнеса, а еще нравится менять представления людей о бизнесе и встряхивать старые рынки с помощью новых услуг и продуктов. Хорошие примеры – запуск авиакомпании Virgin America в США в 2007 году и наш оператор мобильной связи в Индии.

– Насколько управляема сейчас ваша империя – сколько Вы можете отсутствовать на работе без ущерба для бизнеса?

– У меня сильная команда управляющих по всему миру, но я постоянно на связи. Так что я никогда не бываю слишком далеко, даже когда путешествую.

– Какую самую дорогую вещь Вы купили в своей жизни? На чем стоит экономить в бизнесе и личной жизни, а на чем лучше не надо?

– На самом деле я не оцениваю вещи исходя из того, сколько они стоят. Я не из тех, кто покупает дорогую машину, одежду или что-то подобное. Даже остров Неккер, мой прекрасный дом, также является и курортом, куда любой может приехать и отдохнуть в стиле Британских Виргинских островов. Самые потрясающие моменты моей жизни – те, что я испытал с моей семьей и друзьями, – часто вообще ничего не стоили в денежном выражении. Я уверен, что в ближайшие несколько лет люди будут меньше тратить на развлечения, но не думаю, что все так быстро смогут отказаться от машин, телефонов, компьютеров… Мы жили в период легких доходов. Думаю, потребители просто станут более бережливыми.

22.12.2008

Дойче Банк в России и СНГ, глава

Частные инвесторы могут себе позволить что угодно. Но мы, как глобальный институт, просто не можем это делать.

(И. Ложевский)

Родился в 1957 году в Омске. В 1979 году окончил Омский политехнический институт, в 1994 году получил диплом MBA в Массачусетском университете Бостона. С 2001 года работал в Deutsche Bank (Лондон) директором международного управления корпоративного финансирования. С 2003 года перешел во Внешторгбанк. В 2005 году вернулся в лондонское подразделение Deutsche Bank на пост управляющего директора – руководителя подразделения корпоративных продаж и подготовки сделок по России и СНГ. С 2007 года – председатель направлений глобального банковского обслуживания и рынков капитала по России и СНГ инвестиционного банка Dresdner Kleinwort. В августе 2008 года назначен главным исполнительным директором группы «Дойче Банк» в России и СНГ.

Женат, двое детей.

Головной структурой международного финансового концерна Deutsche Bank AG в России и СНГ является российское ООО «Дойче Банк», учрежденное 17 апреля 1998 года. ООО «Дойче Банк» оказывает услуги и консультации в сфере корпоративного финансирования, сопровождения крупных сделок, управления частным капиталом и активами. Банк является одним из лидеров на российском рынке консультантов M&A, в 2008 году он реализовал 13 сделок на общую сумму более $12 млрд. На 1 января 2009 года собственный капитал банка составлял 7,7 млрд руб., активы – 105,1 млрд руб. ООО «Дойче Банк» имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге, в которых работают около 1 тыс. человек.

«На мой взгляд, уже скоро на кредитных рынках начнется улучшение»

– Сегодняшняя ситуация на рынке – это начало постепенной стабилизации или затишье перед очередной бурей? Совсем недавно Алексей Кудрин предрекал новую волну кризиса. Какие сейчас существуют предпосылки делать такие прогнозы?

– На мой взгляд, Алексей Леонидович (Кудрин. – Ред.) в первую очередь хотел отметить, что те процессы, которые начались с кредитного кризиса, теперь переходят в реальную экономику. Лично мне кажется, что улучшение начнется именно с кредитных рынков, откуда и пошло развитие кризиса. В кровеносной системе по передаче денег по телу экономики появились тромбы, теперь они начинают доходить до пальцев. У системы будут неметь пальцы из-за того, что где-то был тромб. Сейчас должно произойти удаление этого тромба, чтобы все процессы возобновились, несмотря на то что все еще долго будут чувствовать боль в пальцах. На мой взгляд, уже скоро на кредитных рынках начнется улучшение. После землетрясения всегда бывают удары меньшей амплитуды, вполне возможно, что на кредитных рынках будет аналогичная ситуация. Два месяца назад индекс Dow Jones упал до 6,5 тыс. пунктов. Никто не знает, повторится это или нет. Надо надеяться на лучшее, но готовиться к худшему.

– Как кризис изменил инвестиционно-банковский бизнес? На мой взгляд, сейчас инвестбанкиры просто-напросто стали специалистами по продаже проблемных активов и помощи в реструктуризации долгов.

– При проведении подобных сделок компании обращаются в первую очередь к юристам или привлекают инвестиционные бутики, такие как Lazard или Rothschild. Многие интегрированные инвестбанки также стараются предлагать этот продукт, но он сейчас не является основой нашего бизнеса. Дойче Банк основной доход получает с рынка инструментов с фиксированной доходностью. В докризисное время такие заработки даже невозможно было представить.

– Прежний существенный источник дохода банков от IPO и M&A ушел на второй план?

– Эта прибыль никогда не была основным источником доходов. Основная задача построения многопродуктового банковского института – это создание ряда продуктов с разным циклом доходности. Если этих продуктов много, банк получает стабильный поток прибыли. Так как все доходы цикличны, надо набрать такую цепочку продуктов, когда спады одного из них покрываются пиками другого. Именно тогда банк стабильно получает прибыль.

– Каков итог работы российского бизнеса?

– Мы не раскрываем конкретные цифры, но могу сказать, что мы показали хорошую доходность, которая внесла свой вклад в консолидированный итог деятельности материнской структуры. Наиболее прибыльным оказалось подразделение по работе на рынках капитала. Сильнее всего снизились доходы от M&A и сделок с акционерным капиталом. Доходы от подразделения по торговле акциями упали примерно на 70 %. В то же время доходы подразделения по торговле инструментами с фиксированной доходностью выросли на 100 %. В первом квартале этот рынок давал такую же доходность, какую раньше можно было получить на рынке private equity. Первый квартал стал одним из самых успешных в истории Deutsche Bank и может принести прибыль в несколько миллиардов долларов.

«Мы кредитов у государства не брали, поэтому вынуждены опираться только на свои внутренние силы»

– В 2008 году Deutsche Bank понес крупнейшие годовые убытки для банка за всю его историю после Второй мировой войны – €3,9 млрд. Как проблемы глобального Deutsche Bank отражаются на российском подразделении?

– Мы элемент этой глобальной системы, в рамках которой принимаются оперативные меры по резкому сокращению расходов. В течение одного квартала были приняты решительные меры по сокращению издержек, объем которых составил сотни миллионов долларов.

– Как по итогам прошлого года изменилась система оплаты труда?

– Компенсации сократились примерно на 50 %. Оплата банкиров состоит из очень небольшой базовой зарплаты и значительного бонуса. По итогам прошлого года бонусы сократились на 50 %. Кроме того, значительную часть бонусов составляют отложенные платежи.

– Как в прошлом году Дойче Банк сократил численность персонала?

– Сокращения проходили не в масштабах всего банка, а в рамках департамента торговых операций. Было сокращено примерно 30 % его сотрудников. В четвертом квартале этот департамент был основным источником потерь. Поэтому нужно было отреагировать и резко уменьшить эти затраты. Вместе с этим в масштабе всего банка в России мы не заморозили программы по набору новых сотрудников, этот набор идет в плановом порядке.

– Некоторые эксперты считают, что сейчас в погоне за прибылью многие инвестбанки и брокеры готовы участвовать в любых сомнительных сделках – шортить, скупать акции, манипулируя рынком, или реализовывать отмывочные схемы. Где для Дойче Банка та граница дозволенного, через которую Вы не можете перешагнуть?

– Все, что вы упомянули, находится за границами закона, и мы никогда не сможем осуществлять такие операции.

– Но ведь в России законодательство по предотвращению манипулирования рынком пока несовершенно.

– Для нас это не имеет большого значения. Дело в том, что в своей деятельности мы руководствуемся нормами, которые могут быть гораздо строже, чем положения российского законодательства. Например, MiFID (Markets in Financial Instruments Directive) формально в России не работает, тем не менее мы придерживаемся этих стандартов при проведении сделок. В то же время работа по совершенствованию российского законодательства здесь идет, и довольно большая.

– Но ведь случаи, когда того или иного брокера признавали виновным в манипулировании рынком, в мире единичны. В прошлом году, например, действия акционеров «Норникеля» не раз приводили к скачкам котировок, и никто за это не был наказан.

– Частные инвесторы могут себе позволить что угодно. Но мы, как глобальный институт, просто не можем это делать. Если сделка не соответствует международным и корпоративным стандартам, принятым в Дойче Банке, нам ее не разрешат осуществлять. Даже если эта сделка запрещена в Европе, но юридически разрешена в России. Если мы на такое пойдем, используя несовершенство российского законодательства, мы можем поставить под угрозу репутацию всего Deutsche Bank в глобальном масштабе. Хотя по этой причине нам приходится отказываться от каких-то сделок, что, возможно, лишает нас конкурентного преимущества.

– Если бы какой-то клиент попросил вас купить крупный пакет акций, но эта сделка привела бы к существенному росту котировок, Вы бы пошли на это?

– Все зависит от конкретной ситуации. Если к нам приходит нормальный клиент и просит купить акции, почему мы должны отказаться? Когда инвестор хочет купить большой пакет акций, естественно, цена поднимается. Но если сделка не предусматривает какие-то дополнительные условия, она не является манипулированием рынком. Однако, если бы клиент попросил нас «погонять» ценные бумаги для разогрева рынка, конечно, мы это делать не стали бы.

– Участники рынка уверены, что 50-процентный рост котировок акций Сбербанка в последнее время был вызван покупкой трехпроцентного пакета бумаг Дойче Банком в интересах одного из своих клиентов.

– Мы покупали бумаги Сбербанка в интересах клиентов, и этот пакет был несколько меньше.

– В интересах каких клиентов проводилась покупка?

– Мы не комментируем клиентский бизнес.

– Как часто Вы отказываете потенциальному клиенту в предоставлении услуг?

– Наш базовый принцип заключается в том, что мы никогда не говорим «нет». Мы всегда говорим ему «да», но на определенных условиях. Конечно, клиенту может не понравиться наша цена. Но мы никого не будем уговаривать. Цены на осуществление некоторых сделок мы не можем снизить, несмотря на то что некоторые конкуренты готовы осуществить те же трансакции гораздо дешевле. У нас на стоимость услуг влияют затраты на осуществление юридической экспертизы. Мы не можем брать на себя дополнительные юридические риски.

– Какие причины могут заставить вас отказаться от сделки?

– Мы можем отказать, только если сделка не соответствует нормам закона. Иногда возникают ситуации, когда клиент просит провести сделку по определенной схеме, нарушающей закон, а мы отказываемся ее реализовывать именно по предложенному сценарию. Например, если руководство крупной компании просит нас осуществить сделку с существенными активами без одобрения совета директоров. Мы не можем взять на себя такой юридический риск. Клиенты утверждают, что другие банки готовы осуществить такую сделку без одобрения совета. Но, зная, что сделка с существенными активами может требовать одобрения совета директоров или собрания акционеров, мы не можем нарушить эту норму. И это справедливо: совет директоров и акционеры должны знать, что делает менеджмент компании.

– В прошлом году еженедельно появлялись сообщения о том, что у многочисленных акционеров крупных российских компаний возникали margin call по кредитам в Дойче Банке. Как проходили переговоры с этими заемщиками и проводилась ли реструктуризация этих долгов?

– Реструктуризация этих займов не проводилась. С нами расплатились все заемщики.

– Даже акционеры «Седьмого континента»?

– Это единственный заемщик, с которым до сих пор проходят переговоры.

– Претендует ли французский Carrefour на покупку этого актива?

– К сожалению, я не могу это комментировать.

– Возникали ли у вас конфликты с теми заемщиками, у которых возникали margin call?

– У нас не возникало. Мы просто действовали в соответствии с теми условиями, которые были указаны в кредитных договорах.

– А заемщики не просили изменить условия кредитных договоров?

– Может, и просили. Но мы ведь не можем менять первоначальные договоренности.

– Но ведь акционер «Седьмого континента» не выполнил условие возврата кредита и не вернул его в срок.

– К сожалению, это просроченный дефолтный кредит. К счастью, сейчас у нас нет других проблемных заемщиков.

– Почему Дойче Банк продолжает выдавать клиентам кредиты под залог активов, даже несмотря на регулярно повторяющиеся проблемы с margin call?

– Дойче Банк является своего рода мостом между российскими клиентами и иностранными инвесторами, многие из которых боятся или не могут инвестировать в экономику России напрямую. Выдавая кредиты под залог ценных бумаг, мы можем хеджировать их в различных формах, предлагая производные инструменты максимально широкому кругу инвесторов. В итоге это повышает инвестиционную привлекательность проекта, увеличивает общий объем инвестиций в Россию и удешевляет стоимость привлеченного финансирования. Например, выдав кредит на $1 млрд, мы можем выпустить сто бумаг по $10 млн и сделать их привлекательными для широкого круга инвесторов. То есть, прокредитовав клиента утром на $1 млрд, вечером мы можем получить ту же сумму и вновь выдать ее уже другому заемщику. Иностранные инвесторы получают доходность из тех процентов, которые Дойче Банк получает от первоначального заемщика по обслуживанию долга. Таким образом, юридически мы являемся собственниками залога, но при этом часто выступаем агентом между заемщиками и иностранными инвесторами. Мы не управляем деньгами, мы управляем рисками. А правильное управление рисками дает нам возможность получить высокую возвратность на капитал.

– В банке же совершенно новая команда. Люди, которые им раньше оказывали услуги, сейчас работают в «ВТБ Капитале» и других местах…

– Ну и что? Машина-то осталась той же самой. Все равно как если бы вы привыкли ездить на «Мерседесе», и вдруг у вас сменился водитель. Возможно, вам было приятнее с другим водителем, но в принципе вы ведь едете в машине не из-за водителя. Во время поездки вы делаете свои дела. Вы же не общаетесь все время с водителем. В банк пришли высококвалифицированные специалисты, клиенты видят, что качество не ухудшилось, машина едет мягко, доставляет тебя вовремя, и за это нужно платить, как и раньше.

– Но ведь многие сделки строятся в том числе и на личном доверии между клиентами и банкирами.

– Возможно. Но на самом деле доверие – это элемент надежности. Вполне возможно, что кто-то уходит с водителем в другую машину. И тот водитель стал ездить на Kia. Но вы уже привыкли ездить на «Мерседесе». Поэтому, поездив какое-то время на Kia, потом все равно пересаживаетесь на «Мерседес».

– Сколько человек покинули Дойче Банк и перешли на работу в «ВТБ Капитал» в прошлом году?

– Значительное количество. Но это число меньше ста человек.

– В прошлом году Владимир Путин говорил, что «Дойче Банк является финансовым мостом между российской и немецкой экономиками». Этот мост пошатнулся после ухода команды в ВТБ?

– Уход части сотрудников мог потенциально отразиться лишь на работе департамента торговых операций. Специалисты, занимавшиеся российским рынком, работали не только в России, но и в других офисах. Кадровые потери были быстро и полностью восполнены. Мы были и остались лидерами рынка.

– Как? Во многих рейтингах Дойче Банк утратил лидерские позиции. Например, на рынке M&A в прошлом году лидировал JP Morgan.

– Ничего страшного в этом не видим. Доходность на этом рынке упала как раз перед началом кризиса, эти сделки не приносили практически никакой прибыли. Оказывать услуги бесплатно мы не будем. У нас есть определенный порог прибыльности, ниже которого мы не можем опуститься. Прибыльность той или иной сделки для нас является первоочередным критерием. Только это определяет возможность твоего выживания. Кризис показал преимущество этой модели Дойче Банка. Многие банки, занимавшие первые строчки в подобных рейтингах, пришли к государству с протянутой рукой. Мы кредитов у государства не брали, поэтому вынуждены опираться только на свои внутренние силы.

– Как кризис скорректировал стратегию развития Дойче Банка в России? Раньше Дойче Банк не раз заявлял о планах по развитию розницы в России. Кризис заморозил эти планы или сейчас ведется работа в этом направлении?

– В стратегическом плане ничего не изменилось. Мы и сейчас не отказываемся от этих планов. У Дойче Банка было несколько попыток посмотреть на возможность либо приобретения, либо органического роста в России. Ни от одной из этих возможностей Дойче Банк не отказывается.

– Это может произойти в этом году?

– Может быть. Но точно не в первом полугодии.

«Конструктивный диалог бизнеса с правительством способствует укреплению репутации любой компании, однако он вряд ли может обеспечить ее прибыль»

– С какой целью глава Deutsche Bank Йозеф Аккерман в прошлом году посещал Москву?

– Он участвовал в конференциях и деловых встречах. В сентябре доктор Аккерман приезжал на деловой саммит в Сочи по приглашению премьер-министра России Владимира Путина.

– У него с ним хорошие отношения?

– Да.

– А его взаимоотношения с правительством как-то помогают вести бизнес в России?

– Безусловно, конструктивный диалог бизнеса с правительством способствует укреплению репутации любой компании. Однако он вряд ли может обеспечить ее прибыль. Это надо всегда осознавать.

– Но ведь прибыль будет, только если установлены хорошие взаимоотношения с клиентом?

– Конечно. Клиент придет к нам не потому, что ему кто-то из правительства позвонил. Если его кто-то заставил, он придет к тебе один раз, а потом плюнет и уйдет. Скажет: «Я пошел, мне в другом банке лучше услуги оказывают». У клиента есть свобода выбора. И в первую очередь клиент придет к нам, если ему оказана качественная услуга.

– Сын Германа Грефа и сын Андрея Костина, работающие в Дойче Банке, помогают вам строить отношения с госбанками – Сбербанком и ВТБ?

– Андрей Андреевич Костин работает в Дойче Банке уже около девяти лет. Он один из наших ведущих специалистов. В прошлом году он стал управляющим директором и соруководителем российского подразделения по долговым обязательствам. Олег Германович (Греф. – Ред.) – достаточно молодой специалист подразделения по долговым обязательствам. Периодически они участвуют в общении со Сбербанком и ВТБ. В основном Андрей Костин, так как он является соруководителем подразделения. Их родственные отношения не дают нам никаких преференций. Андрей Андреевич и Олег Германович – талантливые специалисты, они прекрасно делают свою работу.

«Я являюсь долгосрочным инвестором»

– Вы инвестируете свои личные сбережения в фондовый рынок?

– У меня есть портфель. Но я не занимаюсь активным его управлением, я являюсь долгосрочным инвестором.

10.04.2009

News Outdoor Group, управляющий директор

Преодоление трудностей – наша ключевая компетенция.

(М. Ткачев)

Родился i8 апреля 1969 года в Москве. В 1994 году окончил факультет радиоэлектроники летательных аппаратов Московского авиационного института (МАИ). После окончания института начал работать в рекламном агентстве APR-Partner, куда его позвал Дмитрий Коробков (основатель одной из крупнейших российских рекламных групп АДВ), вместе с которым они занимались легкой атлетикой. В 1994–1995 годах занимал должность финансового директора APR-Partner, в 1995-м стал создателем и председателем совета директоров оператора наружной рекламы APR-City. В 2000 году, после того как основным акционером компании стала News Corp. Руперта Мердока, занял пост управляющего директора «News Outdoor Россия». С 2003 года по настоящее время – управляющий директор News Outdoor Group, а с декабря 2007 года также управляющий директор «News Outdoor Россия».

Женат, имеет троих сыновей.

Французская компания JCDecaux назвала News Outdoor Group (NOG) седьмым по величине оператором наружной рекламы в мире, заработавшим в 2007 календарном году $420 млн. Под брендом NOG работает голландская компания News Out of Home B. V. (NOOH), на 100 % принадлежащая News Corp. Руперта Мердока. До последнего времени она управляла активами группы в Восточной Европе, Турции, Израиле, Индии и Юго-Восточной Азии. NOOH также владеет 73 % компании Media Support Services (MSS), работающей в России под брендом News Outdoor. Миноритариями MSS участники рынка называют Максима Ткачева и Сергея Железняка. В России News Outdoor – крупнейший оператор наружной рекламы, владеющий более 40 тыс. рекламных поверхностей разных форматов в 93 городах страны.

«Мы – один из ключевых инструментов»

– Инвестиционный бум на рынке наружной рекламы, начавшийся после того как компания Gallery в 2006 году разместила евробонды на $175 млн, закончился еще в конце 2007 года. В начале 2008 года аналитики заговорили о замедлении темпов роста отрасли и падении спроса на конструкции ключевых форматов. Рецессия в наружной рекламе будет ощущаться сильнее, чем в других сегментах рекламного рынка?

– Смотрите, что у нас сейчас происходит. Первая проблема – ожидание снижения потребительского спроса на товары народного потребления, которое неизбежно тянет за собой сокращение объемов рекламы, в том числе наружной. Вторая проблема заключается в высоком уровне неопределенности: никто не знает, какой глубины кризис, сейчас ли дно, достигнем мы его через полгода, либо 2010 год будет хуже, чем 2009-й.

Естественная модель поведения, которой многие наши клиенты следуют в такой ситуации, – покупка в последний момент на короткий срок. Есть и плюсы – сдувание ценовых пузырей на ряд продуктов и услуг, которые мы потребляем: сталь, алюминий, аренда недвижимости. Другая хорошая для нас новость – усиление конкуренции, которое всегда происходит в кризис. В борьбе производителей за влияние на умы и сердца потребителей мы – один из ключевых инструментов. Даже в рецессию мобильность населения все равно растет: пробки в Москве никуда не делись, и наружная реклама остается уникальным способом решения коммуникационных задач, без которого просто невозможно провести ни одну полноценную кампанию. Искренне уверен, что при грамотном госрегулировании рецессия в отрасли может быть слабее, чем в среднем по рынку.

«Главное в кризисной ситуации – сосредоточиться на главном»

– Мы для себя сделали три плана – А, B и С, рассчитанные на кризисные явления различной степени жесткости. При этом мы ориентируемся на сокращения рынка от минус 10 % до минус 30 %. План А уже внедрили, он подразумевает сокращение той жировой прослойки, которая образуется в хорошие времена у любой компании: это те 1–5% сотрудников в каждом подразделении, уход которых из офиса не отражается на работе компании, и те 3–4% рекламных мест, которые продаются несколько месяцев в году. План Б предусматривает существенные сокращения наших прямых затрат и накладных расходов, включая зарплаты персонала и штата офиса, отказ от существенной части наших рекламоносителей и полную заморозку капиталовложений. Время для его внедрения еще не пришло. План С – это очень жесткий план, направленный на выживание. Вероятность его внедрения невелика, но мы готовы и к этому сценарию.

– В кризис перед рекламодателями встает выбор, какой из основных рекламоносителей предпочесть – наружную рекламу, прессу или телевидение. Не опасаетесь, что производители товаров массового спроса захотят по максимуму сохранить свое присутствие на ТВ, которое дает максимальный охват за минимальные деньги, а расходы на все остальные медиа резко сократят?

– Телевидение позволяет охватить людей, пока они дома. Как только человек вышел на улицу, он наш. Телевидение и outdoor замечательно дополняют друг друга в коммуникационном миксе. Использование только одного из двух компонентов делает кампанию, направленную на максимизацию охвата, неполноценной. Тем же рекламодателям, кто интересуется высокоточным оружием, наружная реклама подойдет еще больше в силу своей уникальной особенности, которая называется «географическая таргетированность»: мы можем за минимальный бюджет обеспечить рекламную коммуникацию на нужной рекламодателю территории. Главное в кризисной ситуации – это, извините за тавтологию, сосредоточиться на главном, выбрать наиболее эффективное и отбросить все второстепенное. Для тысяч наших крупных, средних и небольших клиентов от Москвы до Владивостока наружная реклама давно вошла в понятие «главное».

– Однако, по данным агентства «ЭСПАР-Аналитик», на 30 октября 2008 года количество подтвержденных контрактов на январь сократилось с прошлогодних 53 % до 13 %.

– Не готов подтвердить эти данные, хотя в целом они имеют право на существование. Я бы связал происходящее как раз с краткосрочным планированием, на которое переходят рекламодатели. В принадлежащих News Corp. газетах в Великобритании сейчас до 50 % недельного объема рекламы покупается в предшествующую неделю. Это означает, что компании, которым необходима коммуникация, не готовы от нее отказаться, но решают в последнюю минуту. У нас все не так плохо, но тенденция понятна. В этих условиях всем, кто занимается профессиональным сервисом, необходимо быть как можно ближе к клиентам.

– News Outdoor не стала полностью выбирать полученный несколько лет назад в Райффайзенбанке кредит на $300 млн – из этой суммы было потрачено всего $196 млн, следует из последней отчетности News Corp. На что изначально планировалось потратить эти средства и почему Вы решили от них отказаться?

– Мы резервировали дополнительные $100 млн. Речь шла о капитальных вложениях преимущественно в России. Но в августе мы решили не увеличивать кредитную нагрузку на компанию.

– По нашей информации, в первом квартале следующего года центральный офис News Outdoor переезжает в расположенный на Новорижском шоссе новый бизнес-центр Riga Land, куда также переезжает и группа «Видео Интернэшнл». Это правда?

– Решение по переезду еще не окончательное, но нам дали отличное предложение, и такой вариант возможен. Если мы там разместимся, то будем находиться в одном здании с компанией «Юнимилк», а «Видео Интернэшнл» может оказаться в соседнем корпусе.

– И все же на фоне сорвавшейся сделки с JCDecaux такой переезд наводит на мысли о том, что News Outdoor и «Видео Интернэшнл» задумались как минимум о стратегическом партнерстве.

– Нет. Сокращение расходов – вот наша объединяющая идея.

«Мне по-человечески жаль, что сделка не состоялась»

– Почему французская группа JCDecaux, с прошлого года ведшая переговоры о покупке News Outdoor, отказалась от сделки?

– Мировой финансовый кризис очень болезненно отразился на медиаиндустрии. В эпоху таких потрясений надо почувствовать, где находится своя собственная точка опоры, за что можно зацепиться, и после этого к этой точке опоры привязывать свои действия, в том числе такие ответственные, как сделки такого уровня. Вы знаете, что и JCDecaux, и мы вложили в эту трансакцию много сил и времени, и мне по-человечески жаль, что она не состоялась. Но жизнь продолжается, и у News Outdoor есть все шансы после кризиса стать еще сильнее.

– Но ведь за неделю до того, как было объявлено о прекращении переговоров, содиректор JCDecaux Жан-Шарль Деко говорил, что его компания проводит due dillegence News Outdoor, отмечая, что финансовый кризис будет способствовать консолидации отрасли наружной рекламы в России.

– За неделю ситуация подошла к той точке, когда было принято решение отказаться от сделки.

– По нашей информации, один из потенциальных покупателей – фонд предлагал за News Outdoor Group $1,65 млрд. Эта сумма близка к той, в которую оценила компанию TPG?

– Сумма близка. Большего сказать не могу.

– Как оценка News Outdoor Group, изначально данная JCDecaux, корректировалась в ходе финансового кризиса?

– Она корректировалась, но не так сильно, как падал курс акций мейджоров в наружной рекламе.

– Этим летом JCDecaux выиграла конкурс на размещение рекламы в Иерусалиме на рекламных местах, где до этого работал купленный News Outdoor Group несколько лет назад израильский оператор наружной рекламы. Вы уступили контракт, готовясь к сделке с JCDecaux?

– Это не так. В Иерусалиме конкурс проводился несколько недель назад, на него не было подано ни одной заявки, что напоминает последний конкурс в Москве, который тоже никого не заинтересовал. Наверное, этот факт – еще одно подтверждение, что мы живем в принципиально новых условиях, в которых термин «государственно-частное партнерство» должен быть наполнен своим истинным смыслом. Это, безусловно, не значит, что неконкурентоспособный бизнес должен сидеть на шее у государства, без устали крича: «Дайте еще денег!» Но это, без сомнения, означает, что государство должно учитывать интересы реального сектора экономики, заботиться о нем, создавая ему нормальные условия существования, а в трудные, как сейчас, времена оказывать бизнесу поддержку прежде всего разумной законодательной и тарифной политикой. В последние несколько лет, увы, не все решения в отношении наружной рекламы проходили в русле партнерства. Надеюсь, ситуация поправится.

– В зарубежной прессе проходила информация о том, что Руперт Мердокраспорядился серьезно сократить инвестпрограммы News Corp., отказавшись от развития в ряде регионов. Как это сокращение отразилось на News Outdoor?

– Из Индии News Outdoor почти ушла: мы в финальной стадии трансакции, продаем принадлежавший нам бизнес. Под сокращение попали все компании, которые находились в состоянии start up, в Юго-Восточной Азии, а также те, которые не были самодостаточными и не могли финансировать свое развитие за счет собственного cash flow (турецкое подразделение компания продала в начале года. – Ред.). Наши подразделения в Восточной Европе к таким странам не относятся.

– Господин Мердок в интервью назвал инвестиционный климат в России неблагоприятным, сказав, что хочет скорее продать свой бизнес здесь, так как опасается, что чем успешнее развивается его компания, тем больше опасность, что ее у него «украдут». Как Вы считаете, что он имел в виду, говоря про кражу бизнеса?

– Это как раз один из тех вопросов, по которому мое мнение расходится с мнением нашего уважаемого акционера, хотя его заявление достаточно симптоматично. Общеизвестный факт, что у российского делового климата не самое справедливое освещение в зарубежных СМИ, и решающую роль в высказывании, думаю, сыграл именно этот фактор. Парадокс состоит в том, что данный тезис озвучил человек, который сам во многом влияет на формирование мирового общественного мнения. Этот факт подтверждает, что современные медиа влияют на всех без исключения людей, в том числе и на тех, кому они принадлежат. Тем не менее это заявление – еще одно подтверждение того, что с точки зрения коммуникации с внешним миром России есть еще чем заниматься. Говорю это вам как рекламщик.

– И как рекламщик Вы, безусловно, понимаете, что у любого сообщения есть минимум два адресата. Можно говорить о минусах для России в глазах мирового сообщества, а можно о минусах для господина Мердока, точнее, для структур, входящих в его империю, с точки зрения их коммуникации с российскими властями, которым такие высказывания наверняка пришлись не по душе.

– Я уже сказал, что я лично не разделяю мнения нашего акционера на эту тему, и других комментариев у меня нет.

«Два афоризма приходят в голову»

– Недавно апелляционный суд отправил на новое рассмотрение иск комитета рекламы к вашей компании, в котором московские власти требуют вернуть 242 млн руб. арендной платы за 300 конструкций, полученных от Ассоциации предприятий химического комплекса столицы (Ассохим). Власти обвиняют News Outdoor в том, что Вы не размещали на этих щитах рекламу предприятий химкомплекса, как того требовало постановление правительства города о выделении Ассохиму рекламных мест, но платили льготную арендную плату в размере 10 % от ставки. Почему Вы считаете претензии властей необоснованными?

– Вопросы о правомерности или неправомерности получения и использования льгот надо задавать тому лицу, которое эти льготы получало, в данном случае это Ассохим, а не подрядчику, которым являемся мы. Это основной тезис нашей юридической позиции, которую мы занимаем в судебных инстанциях (компания выиграла апелляцию и кассацию, но затем дело было отправлено на новое рассмотрение. – Ред.). И нам, и правительству Москвы в этом споре хотелось бы поставить точку как можно скорее. Даже если по какой-то причине окончательное решение суда будет не в нашу пользу, мы все равно его исполним в течение предписанного срока.

– В News Outdoor несколько раз проводились обыски и выемки документов в рамках расследования уголовного дела, возбужденного следственным комитетом при прокуратуре в отношении чиновников комитета рекламы правительства Москвы по делу Ассохима. Чем Вы объясняете интерес следствия к News Outdoor?

– Здесь два афоризма приходят в голову. Первый российский – за морем теплее, у нас веселее. Второй английский – то, что нельзя вылечить, следует терпеть. К этим высказываниям можно добавить, что, наверное, вопрос проверок актуален в настоящий момент не только для News Outdoor, но и практически для любой российской компании. А News Outdoor просто находится на виду, и ваше уважаемое издание очень любит писать про проверки, которые у нас проходят. Мы к этим проверкам относимся с пониманием: нас проверяли, проверяют и, наверное, будут проверять. И мы, и проверяющие органы делаем свою работу. Главное, чтобы целью таких действий, как и принято в цивилизованной стране, было установление истины.

– Вам не кажется, что за те 15 лет, что в России существует наружная реклама, лояльность власти и общества по отношению к этому бизнесу так и не была сформирована?

– Проблема есть. Она, правда, не уникальна. Я думаю, что лояльность населения по отношению к рекламе на телевидении не выше. Но сейчас не то время, когда с рекламой надо бороться. Реклама – один из главных, если не основных инструментов формирования и поддержания внутреннего спроса на товары народного потребления. В интересах и государства, и бизнеса сделать так, чтобы товары и деньги в стране обращались как можно быстрее и как можно в большем объеме. Внутренний спрос для нашей экономики сейчас – это вопрос первой государственной важности. В этой связи мы очень рассчитываем на государственную политику, которая привела бы к сокращению финансовой нагрузки на период кризиса. Стране нужно не только доступное жилье, но и доступная реклама.

– Депутат Сергей Железняк, в прошлом гендиректор News Outdoor Russia, в сентябре внес в Госдуму новую редакцию технического регламента по наружной рекламе, она должна заменить действующий отраслевой ГОСТ, которому не соответствуют 80 % установленных в России рекламных конструкций. Если техрегламент не будет принят в ближайшее время, к каким последствиям для рынка наружной рекламы в целом и для вашей компании в частности это может привести?

– Насколько я помню, техрегламент по безопасности рекламных конструкций был внесен другим депутатом еще в 2007 году, а Сергей Железняк, будучи безусловным профессионалом в этих вопросах, вошел в соавторы гораздо позже. В соответствии с Законом «О рекламе» именно техрегламент должен содержать требования к безопасности рекламных конструкций, его отсутствие создает правовой вакуум. Если документ не будет принят в ближайшее время, всем операторам будет некомфортно, но ничего особенного не произойдет. Ситуация, когда жесткость требований компенсируется необязательностью их исполнения, для России не нова, и наружная реклама не единственная отрасль, в которой этот тезис находит свое подтверждение. Ряд положений ГОСТа абсурден, мое любимое – запрет на размещение рекламы в 50-метровой зоне вокруг автобусных остановок (сейчас в Москве и других мегаполисах устанавливаются совмещенные с рекламой остановки. – Ред.). Руководствоваться ГОСТом – противоречить здравому смыслу. Не руководствоваться им – нарушать стандарт, который хотя и не носит обязательного характера, но тем не менее применяется ГИБДД.

– По Закону «О рекламе» все рекламные места, по которым не заключены долгосрочные контракты в России, должны Выставляться на конкурс. Как Вы оцениваете исполняемость этой нормы? До сих пор в своем бизнесе российские операторы наружной рекламы постоянно использовали административный ресурс для внеконкурсного получения новых мест.

– Что касается новых мест, то это, вне всякого сомнения, правильный закон. Но выставлять на конкурс места, по которым закончился срок договоров, на мой взгляд, совсем несправедливо. Никто ведь не пытается выставить на конкурс частотную лицензию «Вымпелкома» или НТВ в тот момент, когда она заканчивается. Не выставляется на торги и право аренды на земельный участок, на котором расположено построенное кем-то здание, потому что в Земельном кодексе записано преимущественное право пролонгации этого контракта существующим арендатором. К сожалению, для операторов в Законе «О рекламе» этот подход не применяется.

«Кризис отбрасывает рынок на три-пять лет назад»

– Какие темпы роста рынка наружной рекламы Вы прогнозируете в 2009 году?

– Пока данных для точных прогнозов, увы, недостаточно, но понятно одно: кризис отбрасывает рынок на три-пять лет назад. Это, с одной стороны, тяжело, а с другой – если вспомнить 2003–2005 годы, то мы чувствовали себя вполне нормально. Вывода два: первый – надо забыть про несбывшиеся ожидания 2008-го и перестать расстраиваться из-за того, что не можешь изменить. Второй – надо просто рационально поработать над расходами и вернуть их в состояние 2003–2005 годов. Понятно, что тяжело увольнять сотрудников, резать зарплаты, отжимать подрядчиков. Самое трудное – договариваться с муниципалитетами о понижении арендных ставок. Нас, безусловно, ждет непростой 2009 год, но мы к нему готовы, а преодоление трудностей – наша ключевая компетенция.

– По данным «ЭСПАР-Аналитик», на долю Топ-25 крупнейших операторов «наружки» приходится всего 50 % рекламных поверхностей в стране. Смогут ли крупные игроки в сегодняшней ситуации скупать активы таких фирм по мере того, как их владельцы будут разоряться, или места просто исчезнут?

– В кризис консолидация будет продолжаться. Никто не отменял bottom fishing (англ., ловля рыбы на дне. – Ред.). Мы в ней тоже поучаствуем. Не думаю, что консолидация будет происходить только путем скупки небольших игроков мейджорами. Сейчас возникнет дополнительный стимул для консолидации, которого раньше не существовало: экономия на издержках, и центрами консолидации могут стать те операторы, которые обеспечат эластичное управление затратами.

– На каких рынках последствия кризиса будут более ощутимы – столичном или региональных?

– Ответ очевиден – это столичный рынок. Уже с начала года темпы роста в Москве существенно отставали от средних по стране. Вижу две причины. Первая – это высокая ставка городской аренды, вторая – обилие новостей, о которых вы так любите писать: про сокращения и демонтаж конструкций. Мы очень рассчитываем на антикризисную программу правительства Москвы, которая поможет всем участникам рынка преодолеть тяжелые времена. Причем я имею в виду не столько операторов, сколько рекламодателей. Не секрет, что крупнейшая категория затрат операторов – это арендные отчисления в пользу города, которые операторы включают в цену для конечных потребителей. В случае сохранения текущих тарифов в 2009 году они могут оказаться запретительно высоки для широкого круга московских и федеральных рекламодателей. В ноябре мы участвовали в переговорах с правительством Москвы по поводу снижения арендных ставок, но эти переговоры ни к чему не привели, так как ни операторы, ни эксперты не смогли составить консолидированный прогноз и аргументированно доказать, на сколько надо понижать арендные платежи – на 20 % или на 50 %. В январе у нас появятся фактические данные о продажах и ценах и, я надеюсь, наши аргументы станут более весомыми.

«Заниматься тем, что мы умеем делать»

– Многие бизнесмены от рекламы в докризисный период активно развивали личные медиабизнесы – от издания журналов до производства кино. У вас были такие проекты?

– Моя стратегия, как и стратегия людей всей команды News Outdoor, – заниматься тем, что мы умеем делать, и стараться в этом быть лучшими. В последние десять лет это у нас, в общем, неплохо получалось, а на все остальное просто не оставалось времени. Поэтому медиабизнесов у меня нет, существуют пассивные частные инвестиции, которые никак не связаны с основным бизнесом.

– Не ПИФы, надеюсь?

– Нет, почему же, ПИФы тоже есть, они появились месяц назад. Бояться ПИФов надо было раньше, сейчас уже не так страшно. Я где-то читал, что за одну только неделю в Москве было открыто пять тысяч новых частных брокерских счетов. Где дно, никто сегодня не скажет, но, видимо, у многих есть ощущение, что оно не так уж далеко.

09.12.2008

Graf Diamonds, основатель компании

Как бы стремительно ни беднел человек, последнее, что он продаст, – это бриллианты.

(Л. Графф)

Родился 13 июня 1938 года в Лондоне (его дедушка и бабушка в 1911 году бежали из Киева от еврейских погромов). В 14 лет бросил школу и поступил учеником в гранильную мастерскую. К 17 годам сделал свое первое кольцо с бриллиантами, а в 22 года основал компанию Graff Diamonds. Пока фирма не получила известность на рынке, ему, по собственному признанию, приходилось «выходить на улицу, чтобы продать свои изделия». В 1973 году стал первым ювелиром, получившим королевскую награду за развитие предпринимательства Queen's Awards for Enterprise. Впоследствии еще трижды удостаивался этой премии. Известен как коллекционер искусства, его коллекция оценивается в $250 млн. Женат, трое детей.

Graff Diamonds. Компания основана в 1960 году. Занимается всеми этапами производства бриллиантов (добыча, огранка и шлифовка алмазов), ювелирных украшений и часов. В 1973 году Graff Diamonds стала первой в мире ювелирной компанией, разместившей свои акции на бирже, но в 1976 году Лоуренс Графф выкупил все ее акции. В 1974 году открылся первый магазин в Лондоне, в настоящее время салоны Graff расположены также во Франции, Швейцарии, Монако, США, Кувейте, ОАЭ, Гонконге, Японии и России. Крупнейшая мастерская компании находится в Йоханнесбурге (свыше 300 человек), другие – в Антверпене, Лондоне, Нью-Йорке и на Маврикии. Официально финансовые показатели компании не раскрываются, ее оборот оценивается в $1 млрд в год.

«Я верю, что мы торгуем активами, а не просто украшениями»

– Со всех сторон только и слышно, что про кризис. Например, Tiffany & Co прогнозировала, что в четвертом квартале 2008 года ее продажи во всем мире снизятся на 13–20 %. Покупка бриллиантов не самая насущная потребность сегодня, наверное?

– Мы не вчера стали этим заниматься, нашему бизнесу более 50 лет, и за все это время я видел множество кризисов: войны, нефтяной кризис, падение экономик, 11 сентября в США. И мы все еще в бизнесе, причем успешно. Сейчас в мире проблемы с деньгами, но я вам скажу, что деньги – это всегда проблема: когда они есть, ты не знаешь, что с ними делать, а когда их нет – не знаешь, откуда их взять. И все-таки, несмотря ни на что, всегда есть люди с деньгами. Раньше считалось, что небеса обетованные для любого инвестора – это облигации, государственные казначейские бумаги и т. д. Но время показало, что это не так. С камнями у вас намного больше гарантий неприкосновенности ваших средств. И я верю, что мы торгуем активами, а не просто украшениями. Когда вы получаете золото, бриллианты или жемчуг, вы получаете что-то без срока годности, они никогда не придут в негодность, это не мода, которая меняется. Это очень редкий биржевой товар, который ждал своего обладателя миллионы лет. Как бы стремительно ни беднел человек, последнее, что он продаст, – это бриллианты. Это можно очень легко доказать: со времен сотворения мира в мире не стало больше камней, наоборот, с каждым годом их становится все меньше. Но где все те камни, которые были куплены? Свободно обращаются на рынке? Ничего подобного! В такие трудные времена, как сейчас, лучшее, что можно придумать, – это обладать такими драгоценными активами, как бриллианты. Я, кстати, думаю, что, если бы игроки на фондовом рынке вкладывали хотя бы часть средств от игры на бирже не в новые ценные бумаги, а в драгоценности, сейчас именно эти вложения обеспечивали бы им доходность.

– Но если это актив, сейчас должно быть выставлено на продажу много подходящих вам камней.

– Наоборот, люди вцепились в свои камни и ни за что не соглашаются с ними расстаться. Это международный товар, его можно очень легко продать, но как раз из-за этого с ним расстаются в последнюю очередь. Ожидаю ли я, что сейчас камни, которые я искал всю жизнь, посыпятся на меня как из рога изобилия? Такого в моей жизни пока не было. В декабре я купил один из самых драгоценных камней в мире – голубой бриллиант, которому более 5 тыс. лет. Я заплатил за него $25 млн. Это один из самых потрясающих камней в мире. Я ограню его по-своему, придам ему другую форму, лоск и сделаю его современным.

– И все-таки, если он пришел к вам именно сейчас, разве вам не стоит поблагодарить кризис за это?

– Он оказался на рынке, потому что семья, которая владела им последние 60 лет, решила его продать. Но семья – это громко сказано, продавец камня – престарелая леди. Иногда семейные ценности распродаются, так как наследников нет и семье приходит конец. Но это очень редкий случай.

– Вы покупали камень под какого-то конкретного клиента?

– Нет. Моя задача – найти подобный камень, заполучить его, придать ему современность, убрать недостатки и обнажить достоинства. И положить его в нашу коллекцию. Когда все эти этапы будут пройдены, я уверен, на него найдется более чем один покупатель. Думаю, заплатив $25 млн, я совершил свою пока что самую выгодную сделку. После того как я с ним закончу, он будет стоить вдвое дороже. Ценность старинных бриллиантов – в их уникальности. Я наверняка найду еще один розовый бриллиант, но никогда такой, как я купил. Таких камней просто больше нет.

– А какая сумма превращает поход в магазин в поход к Graff?

– Мне бы не хотелось называть эту цифру.

– Сколько приходится на магазины в продажах Graff?

– Наверное, 20 %. Но усреднять наши показатели – неблагодарное дело. Весь наш оборот может измениться из-за одного клиента, как в свое время произошло из-за султана Брунея. Показатели Louis Vuitton, Chanel, Valentino не столь волатильны.

– Вы раскрываете оборот компании?

– Нет, мы частная компания. Но, безусловно, мы компания с оборотом более $1 млрд, на такую же сумму у нас есть товарные запасы.

– Есть мнение, что торговля ювелирными украшениями – супердоходный бизнес. Говорят даже, что продавцы украшений могут позволить себе платить любые арендные ставки за свои магазины.

– То, что вы говорите, очень любопытно и наводит меня на мысль о том, что я недополучаю денег! Вы же знаете, мне принадлежит очень много помещений на Бонд-стрит и других улицах Лондона, и большую часть из них занимают ювелирные бренды. Нам принадлежат помещения, в которых располагаются Cartier, Van Cleef & Arpels, Mikimoto и другие бренды. И если бы все было так, как вы говорите, я бы мог получать космическую аренду. Но я получаю те деньги, которые устанавливает рынок. Да, ювелирные бренды готовы платить за лучшие помещения на лучших улицах с лучшими соседями, но то, сколько именно они заплатят, диктует рынок, но никто не дерет с торговцев украшений втридорога. Ведь если бы он был столь сказочно доходным, то все торговали бы украшениями! На самом деле их маржа – крошечные проценты. Когда вы идете в магазин и покупаете пару джинсов, маржа может доходить до 500 %. Мы же очень счастливы, когда удается заработаться 30–50 % на розничной торговле, иногда даже меньше – 25 %. Вопрос не в этих процентах, а в том, что мы продаем очень дорогие украшения, и когда ты продаешь много таких украшений, то даже эти маленькие проценты превращаются в очень неплохие деньги. Возможно, когда вы продаете очень недорогие украшения стоимостью $10–20 тыс., то там маржа больше, но в нашем случае речь идет о миллионах, и заложить в изделие еще с десяток миллионов прибыли значительно сложнее.

– Есть еще какие-то страны, где, Вы думаете, должен быть магазин Graff?

– Наверное, нет: у нас просто нет столько бриллиантов, чтобы заполнить магазины. Мы иногда перемещаем драгоценности по магазинам, но мы не ритейлеры, у нас нет плана по открытию 10–20 магазинов в год.

– Какие ваши магазины наиболее прибыльны?

– Все наши флагманские магазины в Лондоне, Нью-Йорке, Чикаго очень прибыльны.

«Моя жизнь – это бриллианты и драгоценности»

– Вы приобретаете не только камни: в прошлом году Graff Diamonds приобрел долю в алмазной шахте. Выстраивая вертикально интегрированную компанию, Вы повышаете эффективность всего бизнеса?

– Да, мы приобрели 10 % акций в Gem Diamonds. Я сделал это, во-первых, для того, чтобы попасть в совет директоров этой компании и провести ее сквозь лабиринты нашего рынка. Во-вторых, шахты этой компании – это те шахты, из которых можно извлечь «мои» бриллианты, такие, за которыми я охочусь всю жизнь. Чем ближе я физически подхожу к местам, где водятся такие бриллианты, тем комфортнее я себя чувствую. Моя жизнь – это бриллианты и драгоценности. Я ищу их везде, где только можно, – в недрах, на биржах, в коллекциях. Где бы они ни находились, я найду их. Наша компания обрабатывает больше «сырых» камней, чем какая бы то ни было. Недавно мы нашли бриллиант в 478 карат в Лесото, ЮАР.

– Власти ЮАР настаивают на том, чтобы обрабатывающая промышленность была сосредоточена там, где камни добываются, и торговля камнями происходила на местных рынках. Как это влияет на ваш бизнес?

– У нас есть фабрики по огранке в Йоханнесбурге и Ботсване. Мы уже локализовали производство там, где есть шахты, чтобы научить местное население не только добывать камни, но и работать с ними, обслуживать индустрию, гранить бриллианты. За счет этого мы номер один на рынке Ботсваны и близки к этому в ЮАР. Но, естественно, понятно, что мы только начали процесс обучения, и вряд ли было бы разумно отдавать камни стоимостью свыше $20 млн на растерзание пока еще подмастерьям. Не все камни могут быть обработаны локально, но там, где это возможно, мы это делаем. Остальные отправляются в Нью-Йорк и Антверпен на предприятия нашей компании Safdico. Там обрабатываются самые лучшие камни – от 10 карат.

– У кого Вы в принципе покупаете камни?

– Мы очень активны на рынке. Ни один поставщик не в состоянии полностью удовлетворить наш спрос, мы должны быть везде: на рынке старинных камней, необработанных, ограненных. Камни – это редкость. Не они ищут нас, а мы их. Мы очень тесно работаем с компанией De Beers, но они не основные наши поставщики – на них приходится менее 50 % наших закупок.

– Кто ваши основные конкуренты – Van Cleef, Harry Winston, David Morris, другие?

– Нельзя выделить кого-то конкретно. Например, тогда в декабре на аукционе против меня торговался консорциум из 40 человек. Мы всегда выступаем одни, а против нас все время кто-то объединяется.

– Но Вы всегда торгуетесь до конца или даже у вас есть какой-то предел, выше которого Вы не идете?

– Конечно, проще торговаться на аукционах, как в случае с описанной покупкой, но чаще речь идет о закрытых тендерах, когда ты просто пишешь свою сумму. Главная задача – предложить справедливую цену, которая понравится и тебе, и дилеру. Можно, конечно, рискнуть и попытаться «прогнуть» продавца, но это сойдет тебе с рук только один раз, а потом ты вне игры. Нельзя купить что-то прекрасное задаром. В таких тендерах у нас тоже есть преимущество: в конце концов когда ты покупаешь что-то сам, то с собой договориться о цене проще, чем если утрясать этот вопрос с целой группой людей, каждый из которых думает, что умнее других. А любое решение Graff – это мое решение.

– Кто ваши самые постоянные и важные клиенты?

– Мои клиенты – самые богатые люди мира, не важно, где они живут, в России, Индии, Европе. И потому, что мы продаем камни самым богатым людям мира, наша проблема не найти новых клиентов, а найти все новые камни для нашей постоянной клиентуры. Бриллианты – редкая вещь, на всех их не хватает.

– Долгое время вашим самым постоянным клиентом был султан Брунея. Говорят, его звезда закатилась, то есть это место вакантно.

– Да, он и его семья – очень важные мои клиенты и мои друзья, мы работаем с ними долгие годы. Их коллекция – одна из самых лучших в мире, и теперь с инвестиционной точки зрения их коллекция стоит в десять раз дороже того, что они за нее заплатили. Они и сейчас изредка что-то покупают, когда представляется возможность. Но когда закрывается одна дверь, то открывается другая. Если вы думаете, что с тех пор, как я помог султану Брунея собрать его коллекцию, у меня не было более крупных сделок, то вы очень ошибаетесь. Были, и намного крупнее, и я уверен, что после того как все устаканится, после кризиса, будут и более крупные, стоимость бриллиантов неизбежно должна пойти вверх. Понимаете, если цена на бриллианты пойдет вниз, то их станет невыгодно добывать. Зачем тратить деньги на то, чтобы достать их из-под земли, если их потом никто не купит? Поэтому если на бриллианты уменьшится спрос, то уменьшится и предложение, а значит, их станет просто невозможно купить, а значит, цены на них снова пойдут вверх.

– Вы говорите, что, когда одна дверь закрывается, открывается другая. Вы чувствуете, что этот кризис принесет вам новых клиентов?

– Мы видим сейчас лишь, как приоткрылась одна дверь. Скоро она приоткроется еще больше, но когда она распахнется настежь, у меня не хватит бриллиантов для тех, кто стоит за этой дверью. Я говорю о Китае. У нас прекрасный магазин в Гонконге, мы открываемся в Шанхае и Пекине. Но когда китайцы начнут покупать по-настоящему, очень многие люди озолотятся на обслуживании таких клиентов. Китайцы хотят покупать только самые крупные камни, они в состоянии полностью обеспечить своим спросом наш рынок как таковой. Китай – единственный рынок, который пока не интересовался нашим бизнесом, и через 10–15 лет они станут самыми крупными покупателями. Вот тогда бриллиантов на всех не хватит.

– Какие еще страны вам особенно интересны?

– Мы очень активны в России: я говорю и об очень успешных российских магазинах, и о покупках россиян за рубежом. Мы много продаем в Америке, Китае, Индонезии, Индии, Бразилии. И еще у нас есть так называемые звезды, то есть суперклиенты, они в основном из стран Ближнего и Дальнего Востока, России, Украины.

– То есть российские клиенты приносят компании столько же денег, как и ближневосточные?!

– Совершенно верно!

– Сколько приходится на таких суперклиентов в общем обороте компании?

– Достаточно трудно определить, сколько наших продаж приходится на таких клиентов. Например, в этом году человек впервые купил у нас камень за $10–20 млн, а на следующий год он купил уже два, три и так далее. Мы не столько ритейлеры, сколько дом, в котором можно купить сокровища. Можно зайти в магазин и купить украшение за $10–15 тыс., но если разговор пошел на миллионы, речь не столько о магазине, сколько о Graff Diamonds.

– Graff управляет всеми магазинами самостоятельно?

– Да, за исключением двух случаев, в ОАЭ и России мы работаем по франшизе. Мы были одной из первых марок нашего уровня, которые стали продаваться в России. Я приехал в Россию 10–12 лет назад и встретился с Леонидом Фридляндом (владеет холдингом Mercury вместе с Леонидом Струниным. – Ред.), у которого был маленький ювелирный магазин. Мы поняли, что говорим на одном языке, и мы дали ему карты в руки. В результате мы построили в России замечательный бренд, а он – замечательный бизнес. Мы очень хорошие друзья, часто встречаемся, они советуются со мной по поводу каких-то других марок.

– Для себя господа Фридлянд и Струнин что-то покупают?

– Ну, то, что они инвестируют в Graff, уже делает их клиентами, но украшения у меня лично они не покупали. Может, они что-то брали из того, что закупают у нас. По сути, мы передали им эксклюзивное право представлять нас в России: они закупают у нас партии товара, к тому же мы держим для них запасы украшений и для выставок, и для суперклиентов.

26.03.2009