Банк «Возрождение», председатель правления

Мы не ставим задачу угробить клиента. Какой смысл убивать дойную корову, если ты не пират?!

(Д. Орлов)

Родился 2 июля 1943 года в Сухуми. В 1968 году окончил Московский финансовый институт. После института прошел путь от экономиста до управляющего московским областным управлением Госбанка СССР. В 1988 году назначен управляющим московским областным управлением Агропромбанка СССР.

С 1992 года до настоящего времени является председателем правления банка «Возрождение» (создан на основе Агропромбанка). В разное время также возглавлял Межбанковский кредитный союз, был членом ряда консультативных советов при правительстве, советником губернатора Подмосковья Анатолия Тяжлова. Является председателем попечительского совета Финансовой академии, членом совета Ассоциации российских банков. Увлекается живописью, по его инициативе в банке создана корпоративная коллекция полотен русских художников XIX–XX веков.

Женат, имеет сына и дочь.

«Возрождение» – универсальный банк, создан в 1991 году на основе Московского областного управления Агропромбанка СССР. По данным журнала «Деньги», на 1 января 2009 года занимал 29-Е место по сумме чистых активов (143,8 млрд руб.) и 27-Е место по размеру капитала (18,9 млрд руб.). Сеть банка (176 офисов продаж и 645 банкоматов) охватывает 20 регионов. Приоритетом является Московская область. Среди клиентов банка – более 55 тыс. компаний и 1,3 млн граждан. Кредитный портфель на 1 января 2009 года – около 100 млрд руб., из них 80,5 млрд руб. – кредиты корпоративным клиентам. Более 40 % пассивов банка – вклады граждан.

«Неясно, где выстрелит»

– В планах банка на 2009 год – существенное увеличение резервов на возможные потери по ссудам (с 4,8 % кредитного портфеля на конец 2008 года до 7–7,5 % при нормальном развитии событий или даже до 8–9% при реализации пессимистичного сценария). При этом просрочка у банка достаточно низкая. Что вас заставляет делать такие запасы?

– Неясно, где выстрелит. С одной стороны, мы считаем, что наш портфель качественный, в достаточной степени обеспечен залогами. С другой стороны, ситуация в экономике ухудшается, и мы можем столкнуться с необходимостью эти залоги реализовывать. Понятно, что это не самый ликвидный товар. Мы, например, в качестве залогов предпочитаем здания (60–70 % всех залогов), их начинку, то есть оборудование (еще порядка 20 %) и до 20 % товаров в обороте, акции берем редко, поскольку не ставим задачу перехватить бизнес у собственников. На реализацию таких залогов нужно время, и мы стараемся подкопить резервов для покрытия временных разрывов в ликвидности. Только за два месяца 2009 года мы создали резервов на сумму около 700 млн руб.

– Вас больше страшит ухудшение платежеспособности заемщиков в рознице или в корпоративном сегменте?

– Розница меня пугает меньше, поскольку мы не работали по принципу «купи-продай». У нас основная масса розницы – порядка 50 % – ипотека. Там реальный залог, страховка жизни, здоровья, собственности, титула. Жилье принималось в залог по оценочной стоимости, которая процентов на сорок ниже рынка, так что продать его без убытка для банка можно. При всей нищете рынок жилья у нас дефицитен. Тут проблема не продать в принципе, а продать быстро, ведь залог для продажи нужно юридически оформить: сначала судебное решение, потом продажа – возникает временной разрыв. Остальные 50 % розницы – потребительское и автокредитование, но там тоже первоначальные взносы по кредитам – 20–30 %, то есть кредит выдается на 70–80 % стоимости обеспечения, в то время как залог оформляется на всю стоимость. Плюс все застраховано… Хотя, конечно, как направление банковского бизнеса розница в России на грани вымирания. Затраты сделаны и продолжаются, а прибыль не получена. Держать розничные подразделения сейчас очень накладно, поэтому после кризиса очень многим придется развивать это направление с нуля.

– То есть основные риски убытков сосредоточены все-таки в корпоративном портфеле?

– Не столько убытков, сколько возможных задержек с платежами. Обороты предприятий падают, и начинают появляться проблемы с возвратом кредитов в установленные до кризиса сроки. Зная финансовые планы своих клиентов, мы можем пойти на реструктуризацию, но под эту пролонгацию долгов нужны резервы. Пока уровень реструктурированных ссуд не превышает 3 %.

– Что происходит с небюджетными клиентами? Ситуация по каким отраслевым направлениям наиболее критичная? На каких клиентов закладываются такие резервы?

– На крупные предприятия, которые выступают заемщиками примерно по 30 % кредитного портфеля. Там могут задержки быть. Та же оборонка, например. Вот у нас есть клиент – завод Чернышова, ему дадут деньги, потому что завод выпускает двигатели для «МиГов». Но Рособоронэкспорт платит раз в полгода, а в промежутках они живут на кредиты.

– Девелоперы? В одном из рейтингов банк «Возрождение» значился в числе банков, активно кредитующих строительство жилья…

– С девелоперами мы активно не работаем. Была одна программа с СУ-155, когда мы вместе строили дом и одновременно давали покупателям жилья в этом доме кредиты. Они вносились в уплату за квартиру, из них с нами по кредиту на долевое строительство расплачивался застройщик. Сейчас эта программа неактивна. Из-за поправок к законодательству о долевом строительстве изменился порядок оформления залога (он стал не очень «чистым»), и мы перестали этим заниматься. К тому же лимиты на эти проекты у нас были небольшие – порядка 1 млрд руб. Это копейки. Есть локальные проекты по кредитованию строительства в отдельных районах подмосковных городов, но их мало. В Ступине глава администрации просил нас помочь, но там все под контролем, в Щелкове… Но там объемы единичные: один дом – 150 млн руб. Крупного ничего нет.

– Работа с ритейлерами не является фактором риска?

– У нас есть ритейл, но не уровня «Перекрестка», «Седьмого континента» или даже «Пятерочки». В Москве мы неактивны, и у них другие кредиторы. Большая сеть требует больших кредитов и, соответственно, большого риска на одного заемщика, который мы не можем себе позволить. Поэтому наши партнеры среди ритейлеров в Подмосковье – небольшие местные торговые сети. Малый и средний бизнес, тот же магазинчик в деревне. Они выживут, поскольку продают не элитный товар, а то, что всегда будет востребовано, – хлеб, масло, соль, спички и т. п. Из крупных сетей мы пытались поработать лишь с аптечной «36,6», но этот проект сейчас закрыт. Вообще, пока особо критичных клиентов нет. Ожидая кризиса, мы еще на 2008 год не ставили задачу сохранения темпов роста кредитного портфеля, хотя до этого демонстрировали динамику 50–60 % в год. Закладывая плановые 25 % на 2008 год, мы ориентировались на рост бизнеса существующих клиентов, а не на привлечение новых. Исключение составили лишь те клиенты, которых приобретаешь, выходя на новую территорию. Мы, например, Мурманской области давали кредит в прошлом году, под бюджет. Все вернули. Хотя, конечно, в этом году будем работать еще более внимательно и аккуратно, в том числе и с ритейлерами.

«У нас нет цели банкротить компанию»

– Отдельные неприятные истории с вашими заемщиками все-таки случаются… Вспомните «Самохвал», который не смог расплатиться по кредиту вашего банка и еще целого ряда банков. Кстати, почему в этой истории Вы отошли от принципа неучастия в небанковских бизнесах и все-таки стали владельцем «дочки» «Самохвала» ООО «Самоторг»?

– Это вынужденная схема выведения своего залога из конкурсной массы на случай банкротства компании. У некоторых банков-кредиторов не было реального залога. А у нас были реально оформленные залоги в виде недвижимости примерно на 700 млн руб. – здания, магазины, торговые точки. У «Северного морского пути» было больше чем на 1 млрд руб. Поскольку кредиторов было много, если бы началось банкротство, сложно было бы обратить взыскание на залог. Вот мы с «Морским путем» и вывели свои залоги из «Самохвала» в «Самоторг», и сейчас юридически залоги оформлены более грамотно, а у компании есть кредиты на развитие. У нас нет цели банкротить компанию, наоборот, это шанс для нее все-таки рассчитаться с поставщиками и заработать. Если в течение нескольких месяцев не получится, будем заниматься реализацией залогов.

– По какому признаку Вы формируете совет директоров? Из всех российских банков у вас наибольшее количество независимых членов – половина совета.

– Мы ориентируемся в основном на Запад и сделали так по совету наших юристов. Они говорили, что привлекательность банка будет выше, если совет директоров будет более независимый.

– Преследовало ли какую-либо практическую цель приглашение в совет директоров банка людей культуры, например Никиты Михалкова? Что он привнес в бизнес банка?

– Он мой личный друг, бизнесмен и общественный деятель, публичное лицо. Не всегда же в совет директоров входят одни банкиры… Что привнес? Нейтральное видение, свежий взгляд человека, который имеет большое информационное поле.

– Кроме небанкиров, в совете директоров банка «Возрождение» есть люди с историей, богатой не только позитивными событиями. В частности, бывший министр финансов РФ Владимир Пансков в свое время проходил по уголовному делу якобы за получение взятки, которое потом было закрыто…

– Мы с Володей Пансковым вместе учились, по моему мнению, это кристально честный человек. Это заказное дело я знаю с двух сторон, не только от Панскова, но и от начальника следственного управления ФСБ, расследовавшего это дело, генерала Анатолия Трофимова. Так вот, за взятку был расценен окорок, который Володе привезла в подарок за дружескую консультацию одна приятельница то ли из Воронежа, то ли из Тамбова, тоже училась с нами. Какая взятка: министр финансов и окорок! Второй момент, который был в том деле, – его сын от первого брака купил машину и заплатил по госцене. Сделали вывод, что он использовал связи и по блату купил машину. Вот и все обвинения. Просто в тот момент определенному кругу лиц надо было убрать Панскова. Неужели вы считаете, что, если бы все эти обвинения были серьезными, Панскова потом опять сделали бы министром? Его же посадили не с должности министра, а с должности замначальника налоговой службы. А потом сделали министром.

– А какой смысл присутствия в совете директоров «человека-конкурента», в частности Отара Маргания, который также является старшим вице-президентом ВТБ? Нет в этом риска утечки инсайдерской информации?

– А он членом совета директоров нашего банка стал раньше, чем вице-президентом ВТБ. Сначала он преподавал в Университете Санкт-Петербурга и к ВТБ отношения не имел. Он же не член правления, а вице-президентов в ВТБ, старших и младших, достаточно много.

«Если планы выполнены, зачем отказываться от вознаграждения?»

– Банк экономит на чем-нибудь: какие расходные статьи подверглись наибольшему сокращению?

– Мы плотно прошлись по всем расходным частям. Сократили расходы на рекламу. Ну какая сейчас реклама розницы? При таких ставках какой нормальный человек придет кредит брать? Это один момент. Другой – раньше каждый год мы устанавливали около 100 новых банкоматов, в 2008 году поставили меньше – 30–40, вот еще экономия на затратах. Затраты на хозяйственные расходы, фонд оплаты труда бешеные. Чтобы сократить, снизим темпы развития сети. Раньше открывали по 20 допофисов в год, в этом году откроем один-два. А каждый допофис стоит минимум 10–15 млн руб.

– Премии в 2008 году сотрудникам выплачивались?

– Да, показатели же увеличились. Если планы выполнены, зачем отказываться от вознаграждения? Просто сама система его начисления несколько поменялась. Например, в составе премии большая часть обусловлена получением сверхплановой прибыли, меньшая – плановой. Так вот по сверхплановой прибыли премию за 2008 год мы не выплатили, хотя она была, а за 2007 год выплачивали. Но в 2007 году доля премии за плановую прибыль в общем размере премии была ниже, чем в 2008 году. В итоге получилось примерно одинаково.

– А сокращения были?

– У нас все привязано к показателям. В доходных показателях заложены расходы на оплату труда. Если доходная часть сокращается, чтобы уложиться в план, филиалы могут сократить человека или снизить ему зарплату – это их право решать. Я знаю филиалы, где зарплата уменьшалась, и для людей это было лучше сокращения.

«Это была не инвестиция, а помощь»

– Ряд банков ставит такие условия реструктуризации, что клиенту проще расстаться с бизнесом в пользу банка-кредитора…

– У всех разное видение банковского бизнеса. Мы не ставим задачу угробить клиента. У нас есть опыт 1998 года. Тогда клиенты выжили, и мы вместе с ними. Какой смысл убивать дойную корову, если ты не пират?! Если же предприятие действительно неспособно работать и приносить прибыль пусть с некоторой отсрочкой, тогда надо банкротить и забирать залоги. Вот мне все говорили: «У тебя долговые бумаги Московской области (облигации Мострансавто), а ей снизили кредитные рейтинги, смотри, прогоришь». И что? В итоге они долг погасили.

– Как вообще Вы согласились на инвестиции в столь сомнительный долг?

– Это была не инвестиция, а помощь. Администрация Московской области попросила помочь, откупив на себя часть их займа на 2 млрд руб., пока Минфин не решит проблему с финансированием. Они выписали нам оферту по этим облигациям, и мы откупили. Потом ряд банков выдали им трехлетний кредит на 35 млрд руб., и вопрос закрылся сам собой.

– Существуют ли иные обязательства Московской области перед банком?

– Мы кредитуем Мострансавто под гарантии областного бюджета. И хочу сказать, что кредиты бюджетным предприятиям одни из самых качественных. Никто не позволит обанкротить область, ни одну, в том числе Московскую. А что касается Мострансавто, посудите сами, это структура, которая во всех районах области имеет автотранспортные предприятия, которые перевозят людей, то есть зарабатывает реальный кеш. Это ж мечта! Помните, Драйзер, когда описывал кризис в «Финансисте», тоже говорил о бизнесе трамвайных конок, который мешками приносил звонкие медяки. Но поскольку предприятие работает на дотации из бюджета, а они выделяются не в режиме онлайн, а с определенной периодичностью, им нужны кредиты на покрытие разрывов ликвидности между дотациями.

– И сколько у вас таких надежных бюджетных клиентов? Они же в основном в Московской области, где у вас исторически тесные отношения с региональными властями…

– Не так уж и много. На связанные с Московской областью бюджетные организации у нас стоит лимит около 6 млрд руб. Всего предприятиям области выдано 45 % кредитного портфеля.

«За год теоретически можно хорошо вырасти»

– Сколько еще Вы можете наращивать резервы без ущерба для достаточности капитала банка?

– С учетом субординированного кредита на 50 млрд руб., полученного в августе от голландцев, капитал банка составляет 20 млрд руб., это позволяет иметь порядка 150 млрд руб. кредитного портфеля при наших текущих 100 млрд руб. Пока рост резервов не съедает капитал, получаемой прибыли хватает как на увеличение резервов, так и на докапитализацию. В январе 2009 года мы получили порядка 500 млн руб. прибыли. Из них 300 млн пустили в резервы, остальное – в капитал. Он продолжает расти, но медленнее. Проблема резервов станет острой тогда, когда прибыли на их увеличение хватать не будет. В плане 2009 года закладывали около 5 млрд руб. операционной прибыли, из них 3 млрд руб. уйдет в резервы.

– То есть в ближайший год допэмиссия для вас неактуальна? Ходят слухи, что Вы ведете переговоры о продаже Межпромбанку…

– Переговоров идет много, в том числе общаемся и с Межпромбанком. Мы постоянно получаем предложения. И очень разные. До сих пор есть предложения от западных банков. Инициативы продать бизнес у нас нет. Мы никому не заказывали свою продажу. Но есть понимание, что рано или поздно – в перспективе два-три года – такая необходимость вынужденно возникнет. Со временем, когда появятся первые признаки оздоровления и начнется передел банковского рынка, особенно когда на него снова активно пойдут иностранные банки, этот вопрос встанет остро, иначе из среднего банка можно очень быстро превратиться не пойми во что. Других вариантов привлечения средств для агрессивного развития бизнеса у нас, к сожалению, нет. На субординированные кредиты от правительства мы рассчитывать не можем. Механизм, предложенный властями, таков, что сначала надо внести средства акционеров. А я не олигарх, который имеет, к примеру, нефтяной холдинг: достал деньги из одного кармана и положил в другой.

– Вы видите проявление признаков готовящегося передела российского банковского рынка?

– Я не готов сказать, кто сейчас наращивает мышцы, видимо, тот, у кого есть на это свободные деньги, например от другого бизнеса. Тот же Прохоров купил банк, может, он. Сейчас есть кому выдавать кредиты. Допустим, есть у меня хороший клиент, который растет и развивается, и ему уже нужен кредит не на 100 млн в год, а на 150 млн, а я ему не могу такой кредит дать. Вот тогда и сможет более сильный игрок у нас запросто хлеб забрать. Или есть здоровые клиенты проблемных банков, которые посыпались, с ними же должен кто-то работать. За год теоретически можно хорошо вырасти – с 10 млрд баланса до 50 млрд.

«Контроль над банком у меня есть»

– Кроме пакета акций банка с долей чуть более 30 %, которым, согласно информации на сайте банка, владеете Вы лично, нет ли у вас дополнительного косвенного участия?

– Нет. Конечно, есть люди, владеющие акциями банка, которых я хорошо знаю, уверен в них и которые, если что, будут действовать, как я. Таким образом, контроль над банком у меня есть.

– При каких обстоятельствах Вы готовы были бы продать бизнес?

– При таком пополнении ресурсной части, которое могло бы позволить банку активно развиться. Таких предложений на текущий момент нет.

– В свое время банк «Возрождение» представлял собой семейный бизнес. Потом ваш сын покинул правление. Почему? И имеет ли он какое-то отношение к банку сейчас?

– Николай сейчас занят собственным бизнесом. Захотел поработать самостоятельно. В банке он занимался важными вопросами, к части из них он по-прежнему имеет непосредственное отношение. Я бы сформулировал его позицию так: внештатный советник.

02.04.2009

«Тройка Диалог», глава группы компаний

У нас было два сценария: свернуться и пережидать кризис или бороться и использовать открывающиеся возможности для расширения бизнеса.

(Р. Варданян)

Родился 25 мая 1968 года в Ереване. В 1992 году с отличием окончил экономический факультет МГУ. Учился на бизнес-курсах в Италии, Франции и США. В 1991 году стал одним из основателей инвестиционной компании «Тройка Диалог». Одним из первых в России получил лицензию для работы на фондовом рынке – под порядковым номером 3. С 1992 года в разных должностях возглавляет «Тройку Диалог». Одновременно в 2002–2004 годах был гендиректором, в 2004-2005-м – председателем совета директоров ОАО «Росгосстрах». Входит в советы директоров УРСА Банка и банка «Ак Барс». Президент московской школы управления «Сколково». Входит в экспертный совет при совете при Президенте РФ по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике и в совет по конкурентоспособности и предпринимательству при правительстве. Член бюро правления РСПП, руководит комитетом по корпоративному управлению. Женат, трое детей.

Группа компаний «Тройка Диалог» создана в 1991 году. В группу входят ЗАО «Инвестиционная компания «Тройка Диалог»», ЗАО «Управляющая компания «Тройка Диалог»», ЗАО «Финансовый консультант «Тройка Диалог»», ЗАО «Финансовый брокер «Тройка Диалог»», компания, управляющая фондами прямых и венчурных инвестиций Troika Capital Partners и бывший банк «ВТБ Брокер», переименованный в банк «Тройка Диалог». Занимается операциями с ценными бумагами, инвестиционно-банковскими услугами и доверительным управлением активами, управляет паевыми инвестиционными фондами и прямыми и венчурными инвестициями.

«Возникла смертельно опасная ситуация – закупорка финансовой системы»

– Основной проблемой «Тройки Диалог» в сентябре—октябре была задолженность перед кредиторами?

– Не совсем так. Отношение debt/equity (долга к капиталу) находилось на низком уровне, но в то же время у нас не было большого количества свободных денег. Единственной нашей задолженностью был синдицированный кредит на $130 млн, привлеченный у 12 банков. Мы должны его погасить в июле этого года. Тогда наши основные проблемы были связаны с рынком репо и с ликвидностью. Западные банки закрывали лимиты, возвращали заложенные по репо бумаги и требовали от нас денег. Возникла смертельно опасная ситуация – закупорка финансовой системы. Система замерла. Если бы ситуация, возникшая на рынке репо в сентябре, не разрешилась в течение трех недель, посыпались бы все банки и инвесткомпании. Система выдачи денег под залог акций и обратно не работала. Мы не могли получить деньги под залог тех ценных бумаг, которые у нас были.

– Какой объем ценных бумаг тогда был у вас?

– Миллиарды долларов. Собственно, наших ценных бумаг было немного, в основном это были бумаги наших клиентов. Раньше у нас были миллиардные обороты на рынке, но за три дня они уменьшились в десять раз. Сначала возникли проблемы у «КИТ Финанса» и Связь-Банка. А когда и госбанки закрыли финансирование, пропал последний источник, дававший возможность перекредитоваться. Но вскоре госбанки вновь начали предоставлять деньги под залог ценных бумаг, и тогда неплатежи стали постепенно расшиваться.

– Альянс с коммерческим банком был необходим для получения рефинансирования в ЦБ?

– Да, и для этого тоже. По объему операций мы входим в двадцатку крупнейших игроков финансового рынка, но в отличие от банков мы лишены доступа к рефинансированию в ЦБ. Мы хотим играть на равных условиях, в том числе поэтому нами было принято решение развивать направление коммерческого банкинга. Как вы знаете, в октябре 2007 года «Тройка» купила банк «Брокер». Теперь благодаря альянсу со Standard Bank у нас два банка.

– Сколько сейчас стоит «Тройка»?

– Трудно оценить, потому что в результате сделки за 33 % акций мы получаем не только $200 млн наличными, но и банк с капиталом $100 млн и весь бизнес Standard Bank в России. По моим оценкам, «Тройка Диалог» стоит больше $1 млрд. Капитал объединенного банка составит $850 млн.

Мы войдем в Топ-15 крупнейших банков по капиталу. В состав объединенной группы войдет Standard Bank, а также «Брокер» и остальные активы «Тройки Диалог». 33 % будет принадлежать Standard Bank, а остальные 67 % – партнерам «Тройки».

«Хотим сохранить независимость и в условиях долгосрочного кризиса, несмотря на тяжелое время, оставаться лидерами»

– Когда Вы задумались о поиске стратегического инвестора?

– Когда после сентябрьских событий стало ясно, что кризис затянется надолго, мы начали рассматривать несколько вариантов дальнейшего развития компании. В начале октября состоялась встреча партнеров «Тройки Диалог». На протяжении нескольких часов мы обсуждали модели дальнейшего развития. Еще раз было подтверждено решение партнерства о том, что мы хотим сохранить независимость и в условиях долгосрочного кризиса, несмотря на тяжелое время, оставаться лидерами. Мы понимали, что те, кто сумел сохранить людей, репутацию и структуру, при этом имеют достаточное финансирование, получат уникальный шанс использовать предоставляющиеся возможности для консолидации отрасли и закрепления собственных позиций.

– В качестве выхода из сложной ситуации Вы рассматривали другие варианты, кроме привлечения стратегического инвестора?

– Да, во-первых, мы рассматривали привлечение долгосрочного финансирования на долговом рынке. Во-вторых, привлечение стратегического инвестора. В-третьих, альянс с коммерческим банком. В то же время мы не исключали возможность сочетания этих вариантов. В условиях глобального финансового кризиса и подрыва доверия между всеми участниками рынка выбор был не настолько широк. Если раньше было время продавцов, то теперь наступило время покупателей. Альянс мог состояться только с теми институтами, которые нас знали, нам доверяли и когда-то работали с нами. Со Standard Bank нас связывает долгосрочное партнерство. Уровень доверия, возможность сохранить независимость и развивать бизнес склонили партнеров в пользу стратегического альянса со Standard Bank.

– Но ведь еще в сентябре прошлого года Вы говорили, что ни вопрос о возможной полной продаже, ни привлечение стратегических инвесторов не рассматриваете. Что заставило вас изменить свое мнение?

– В те дни мир менялся на глазах. Было понятно, что кризис затянется надолго и в условиях резко сократившейся ликвидности выжить и тем более развиваться будет нелегко. У нас было два сценария: свернуться и пережидать кризис или бороться и использовать открывающиеся возможности для расширения бизнеса. Оба сценария мы могли реализовать самостоятельно. В экономике возник вакуум – стоимость бизнеса всех крупных игроков резко снизилась. Если до кризиса Citigroup стоил $300 млрд, а «Тройка Диалог» – $3 млрд, то сейчас капитализация Citigroup – $8 млрд, а наш бизнес, исходя из состоявшейся сделки, стоит не менее $1 млрд. Если бы год назад кто-то сказал, что капитализация некоторых банков снизится в 15 раз, я бы никогда не поверил. Но сейчас с капитализацией около $9,5 млрд Standard Bank стоит дороже, чем Citigroup или Сбербанк. И эти люди, топ-менеджеры и владельцы Standard Bank, поверили в то, что Россия будет восстанавливаться быстрее, чем остальные страны, и в ней будет развиваться финансовый сектор.

– А все-таки кто был среди потенциальных кандидатов на альянс?

– Были международные институты, с которыми мы работали и обсуждали этот вопрос и ранее.

– JP Morgan?

– Не могу комментировать.

– Когда Вы впервые начали сотрудничать со Standard Bank?

– Более четырех лет назад. Мы выступали финансовыми консультантами по многим сделкам на долговых рынках.

– Когда начались переговоры об альянсе со Standard Bank?

– Обсуждение потенциального партнерства велось давно, еще до кризиса. Потенциальных кандидатов было пять, в декабре остался один. Мы хотели развивать коммерческий банковский бизнес, а они – улучшить свои позиции на развивающихся рынках и в России. Работая вместе, мы могли бы консолидировать наши доли в финансовой отрасли и получить большие преимущества. Поэтому мы согласились на этот альянс, хотя сейчас не самое хорошее время для продажи. В январе мы начали вести более интенсивные переговоры, которые вылились в сделку. Помимо того что у нас появляется коммерческий банк, мы сможем использовать их колоссальный опыт работы в зарубежных странах. Они успешно работают на рынке синдицированных кредитов, активно торгуют на сырьевых рынках. Альянс со Standard Bank – это партнерство, открывающее для нас возможность использовать синергию опыта и знаний по работе на развивающихся рынках для консолидации финансовой отрасли. Кризис в этом отношении – это удачное время. Кроме того, мы получаем дополнительный «запас прочности» на случай ухудшения ситуации на рынке.

– То есть активно обсуждаемая на рынке информация о том, что Варданян продается за долги, – это миф?

– Да, это миф. Помимо кредита на $130 млн, у нас нет задолженности. Как и все участники рынка, мы получали деньги от Сбербанка, Газпромбанка, ВТБ и других только в рамках сделок репо.

– Будут ли кадровые перестановки в российском Standard Bank?

– Нет, пока персонал останется прежним.

– Как изменится состав совета директоров «Тройки Диалог» и Standard Bank?

– Партнерство сохранится. Кроме того, будет создан новый орган – совет директоров из шести человек, в который войдут два представителя Standard Bank. Возможно, будет рассмотрено мое участие в органах управления Standard Bank plc.

– Сейчас в «Тройке Диалог» 109 партнеров. В результате допэмиссии их доли будут размыты. Были ли среди партнеров недовольные?

– Нет, ведь мы получаем деньги на развитие. Мы проводили голосование партнеров, и они одобрили сделку единогласно.

– Когда Вы планируете получить одобрение регулятора и закрыть сделку?

– До конца мая.

– Какую роль в объединенной структуре будет исполнять бывший банк «Брокер», переименованный в банк «Тройка Диалог»?

– Мы покупали банк «Брокер» до кризиса и планировали, что он будет технической структурой, обслуживающей наших клиентов. Теперь, скорее всего, он будет оказывать услуги private banking. Объединенный банк будет работать под брендом «Тройка Диалог». Мы планируем продолжить консолидацию финансовых активов на базе «Тройки Диалог».

– Планируете ли Вы консолидацию зарубежных активов «Тройки» с иностранными подразделениями Standard Bank? Например, в Лондоне и у вас, и у них есть офисы…

– В настоящий момент не планируем. Это вопрос оптимизации издержек.

– Как сейчас «Тройка» оптимизирует издержки?

– Мы их сократили на 30 %. Было уволено около 400 человек – приблизительно 23 % персонала. Этот уровень позволяет нам выйти на break even (уровень безубыточности).

– Насколько сократили зарплаты?

– По-разному. Сотрудникам, у которых заработная плата не превышала в рублевом эквиваленте $3 тыс., ее вообще не сокращали. Топ-менеджерам снизили по прогрессивной шкале. Максимальное снижение составило 25 %.

– Кроме того, бонусы были сокращены на 70 % по сравнению с прошлым годом…

– Не совсем так. По сравнению с прошлым годом совокупный объем не изменился. Однако есть отложенная часть, которая будет выплачена при определенных условиях. Но, например, некоторые топ-менеджеры и я вообще не получили бонусы, а снижение нашей зарплаты было максимальным в компании.

– Какие другие способы оптимизации расходов Вы использовали?

– Основные наши расходы – это оплата труда. Вторая по объему статья расходов – это арендные платежи. Мы освободили или сдали в субаренду некоторые офисы в Москве и в регионах.

– Как дальше будете сокращать издержки?

– Это будет зависеть от доходов. Наступают тяжелые времена. Выживет тот, кто сможет быстро, жестко и правильно принять решения, даже если они окажутся болезненными.

«Госбанк мог бы только поглотить «Тройку»»

– Каких потенциальных сюзников по альянсу, помимо Standard Bank, Вы рассматривали?

– Мы общались с несколькими банками.

– Среди них были Сбербанк и ВТБ?

– На этом этапе мы не рассматривали их в качестве потенциальных кандидатов. Я, как частное лицо, в прошлом году вместе с другими учредителями бизнес-школы «Сколково» взял в Сбербанке кредит на ее строительство. Для этого я заложил часть своих акций.

– Почему Вы не рассматривали альянс с госбанками?

– Госбанк мог бы только поглотить «Тройку» или приобрести как минимум контрольный пакет. Такая модель нас не устроила бы.

– Американский инвестор Джим Роджерс уверен, что не надо никого спасать, надо дать обанкротиться тем, кто стоит на грани краха…

– Это действительно так.

– То есть Вы считаете, что российское правительство не должно было спасать «КИТ Финанс», Связь-банк и других?

– Сложно дать однозначный ответ на этот вопрос. После драки хорошо махать кулаками и строить из себя самых умных. Осенью все были уверены, что их надо было спасать во избежание социальных последствий.

– Вы считаете необходимыми усилия российских властей по поддержке курса рубля внутри коридора?

– С одной стороны, чудес не бывает, при падении цены на нефть рубль не может расти. В этом смысле решение о проведении девальвации было верным. Но с другой стороны, снижение курса национальной валюты не является основной проблемой. Слабая иена, например, позволила Японии построить вторую по размерам экономику в мире. Для России основная беда сейчас – это инфляция.

«У нас есть целевые ориентиры, которые я бы не хотел пока называть публично»

– Как Вы дальше будете выживать, учитывая то, что кризис еще продлится не один год?

– Нормально. Это не первый кризис, который прошла наша команда. И с каждым разом мы становимся сильнее.

– Вы ведь сейчас работаете на себестоимость…

– Да, но «Тройка Диалог» – это партнерство, и все понимают, что надо зарабатывать ради общей компании.

– В прошлом финансовом году чистая прибыль «Тройки Диалог» составила $10 млн. Сколько планируете получить в этом?

– Рынок абсолютно непредсказуем, и нам трудно прогнозировать. У нас есть целевые ориентиры, которые я бы не хотел пока называть публично. Скажу, что мы надеемся получить прибыль.

– В сентябре Вы полагали, что возможны три сценария дальнейшего развития экономики – саморегулирование, продолжительный хаос и коллапс. Сейчас мир находится в стадии продолжительного хаоса или коллапса?

– В последнее время многие иронизируют, что пока мы не то чтобы не видим свет в конце тоннеля, мы тоннель найти не можем. Сейчас в мире нет механизма принятия решений, который позволил бы скоординированно решать глобальные проблемы. При этом существует масса болевых вопросов. Пока власти не поймут, что прижаты к стенке и стоит острая необходимость выработки механизма решения проблем в мировом масштабе, ситуация продолжит ухудшаться и может действительно наступить экономический коллапс.

– Что должно произойти, чтобы власти поняли, что «прижаты к стенке»?

– В ближайшие год-два нас ждут банкротства нескольких государств среднего размера. Многие заблуждаются, что государство может спасти всех. Нас ждет разочарование в государстве как в собственнике, управляющем активами, которые оно сейчас получает. В первую очередь это касается не столько России, сколько развитых стран, таких как Великобритания и США. Не исключено, что в течение двух лет начнется процесс распада финансовой системы. Только тогда придет понимание, что старая модель устарела и государство не является панацеей от всех бед и спасителем от кризиса.

– Сколько продлится кризис?

– В течение трех-пяти лет, если сегодняшняя ситуация не улучшится.

– Вы уверены, что в течение этих пяти лет у вас не появится желание продать оставшийся пакет «Тройки»?

– Все может быть. Моя ответственность перед партнерами и акционерами сейчас заключается в принятии решений, исходя из текущих реалий глобального экономического кризиса. Сделка со Standard Bank предоставляет нам новые возможности – построить под нашим брендом уникальный финансовый институт, соединяющий в себе не только брокерский бизнес, но и коммерческий банк. Мечтали ли мы об этом? Нет. Считаем ли мы, что в условиях глобального экономического кризиса, подрыва доверия к финансовым институтам это правильно? Однозначно да. Считаю ли я, что это будет вечно? Предсказать будущее невозможно. Мы живем в условиях очень быстро меняющегося мира.

– Наверное, сейчас жалеете, что не продали «Тройку», когда за нее давали $3 млрд?

– Нет, не жалею. Некорректно сравнивать нынешние оценки с докризисными. Тогда было другое время. Мне предлагали продать всю «Тройку», и в ту оценку была включена премия за контроль.

– Если бы в 2007 году вам предложили продать часть компании, Вы бы согласились?

– Возможно. Но тогда мы с партнерами не хотели отдавать 100 %, а приобретение меньшей доли не интересовало потенциальных покупателей. Они хотели через определенное время довести свою долю до 100 %.

– Standard Bank не хочет?

– Нет. Таких дополнительных условий в соглашении нет.

10.03.2009

«БДО Юникон», генеральный директор

Образовался замкнутый круг: кризис порождает неопределенность, которая влияет на поведение людей – самую непредсказуемую вещь на свете, – а оно, в свою очередь, создает хаос и усугубляет кризис.

(А. Дубинский)

Родился в 1960 году в Москве. В 1982 году окончил экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. В 1989 году – аспирантуру Центрального института Госснаба СССР. В 1989 году создал консультационную компанию «Юникон» (сейчас – «БДО Юникон»), которая с середины 1990-х годов стала одним из лидеров российского рынка аудита и консалтинга. С 2002 года – член генерального совета международной аудиторско-консалтинговой сети BDO International, куда входит «БДО Юникон». В 2008 году назначен старшим партнером совета регионов BDO, в качестве которого курирует развитие сети в 11 странах Европы. Член генерального совета общероссийской общественной организации «Деловая Россия».

Аудиторско-консалтинговая компания «Юникон» основана в 1989 году. В настоящее время «БДО Юникон» входит в BDO – пятую в мире по объемам совокупной выручки сеть независимых аудиторских и консультационных компаний.

«БДО Юникон» предоставляет аудиторские услуги, а также оказывает профессиональную поддержку по всем аспектам финансов, налогов и права, консультирует в сфере управления, оздоровления и реструктуризации бизнеса. Наравне с этим специалисты группы реализуют проекты в области создания систем управления. В «БДО Юникон» работает свыше 2 тыс. сотрудников в 17 офисах по всей России. У компании несколько тысяч клиентов, в число которых входит до трети крупнейших компаний России. По результатам деятельности в 2008 году оборот группы превысил €100 млн.

«Выигравших пока не заметно»

– Отразился ли кризис на бизнесе аудиторов? Не стали ли клиенты экономить на аудиторских услугах в сложный для себя период?

– Особенность нынешней ситуации в том, что пострадали все, выигравших пока не заметно. Не стал исключением и аудиторский бизнес. Сейчас все изучают возможность любым образом снизить операционные издержки, частью которых является и оплата услуг аудитора. Разве можно упустить счастливую возможность поторговаться за каждую копейку! Кое-кто рассчитывает уйти от острых проблем путем замены аудитора с устойчивой репутацией и более высокой стоимостью услуг на более покладистого и, соответственно, дешевого. Но это тупиковый путь, негативный сигнал для рынка, которому еще потребуется объяснить факт отказа от услуг аудитора с репутацией и переход на обслуживание в компанию, которая менее известна, не может застраховать свои риски, не располагает отработанной методологией, не может обеспечить устойчивое профессиональное развитие. Поэтому таких случаев не слишком много. Во всяком случае, наши клиенты достаточно стабильны в этом отношении.

«Это окупится потом, когда рынок оживится»

– Изменились ли расценки на услуги аудиторов? Нет тенденции к получению тех же услуг за меньшие деньги или большего числа услуг за ту же плату?

– Я бы не ставил так вопрос. Тарифы на услуги аудиторов номинально не снизились, но многое сделал рынок, та же девальвация, например. Конечно, мы реагируем на финансовые трудности клиентов: в меньшей степени думаем о марже, стараясь за счет более фокусной настройки услуг, знания отрасли и клиента оптимизировать свои рабочие процессы и затраты. Нам тоже важно, чтобы клиенты, оказавшиеся в сложном финансовом положении, выжили. Мы идем им навстречу, веря, что это окупится потом, когда рынок оживится. Что касается желания клиентов сэкономить на стоимости аудиторских услуг, то сейчас в мире явно наметился долгосрочный тренд к переходу на более экономичное аудиторское обслуживание без потери качества – от компаний «большой четверки» в компании так называемого среднего эшелона, который на глобальном уровне возглавляет сеть BDO. Я это очень хорошо вижу на примере Европы – как старший партнер BDO, отвечающий за развитие офисов сети в 11 европейских странах. Россия в этом плане тоже не исключение, и в нашей практике таких переходов в последнее время все больше. Аудиторские компании среднего эшелона достаточно велики, чтобы быть независимыми по отношению к любому клиенту, и одновременно не так громоздки и неповоротливы, чтобы не видеть его проблем.

– Насколько отчетность российских банков и их клиентов отражает их реальные проблемы? Не участились ли в кризис случаи фальсификации отчетности с целью получения финансирования?

– Отчетность за 2008 год откроет глаза на многое. Вряд ли на этот раз она будет приукрашена, а если и будет, то скорее в сторону преувеличения масштабов бедствия. Расчет на то, что на фоне больших потерь, которые сейчас очень легко объяснить, потом будет проще показать положительный тренд в развитии. Что касается фальсификации отчетности, то «рисуют» отчетность обычно там, где это позволяет так называемое субъективное суждение и нетребовательный аудитор. Чаще всего это относится к оценкам по «справедливой стоимости», финансовым инструментам, маскируют также плохие долги, несбалансированную ликвидность и чрезмерные риски.

– То есть Вы хотите сказать, что требовательный аудитор никогда не поможет своему клиенту оптимизировать отчетность ради получения столь необходимого сегодня для выживания финансирования?

– Самый лучший способ оптимизации – сделать отчетность более качественной. Сейчас у всех сложная ситуация: для тех же банков нет ни одного клиента, который придет и скажет: у меня все хорошо, дайте мне кредит. В такой ситуации, оценивая будущую платежеспособность клиента, смотрят на другое: на его стратегию выживания, на отражение в отчетности реальных и потенциальных рисков, на способность менеджмента доказать, что он может этими рисками управлять или предотвратить их возникновение. Для этого аудиторы сегодня должны быть ближе к клиентам. Речь идет не о сращивании с менеджментом компаний, речь – о совместных усилиях в анализе проблем и поиске их оптимальных решений. Возьмите пресловутую «справедливую стоимость», которая идет в расчет при предоставлении кредитов. В условиях кризиса рыночная цена акций больше не подходит для ее определения, нужно использовать альтернативные механизмы выявления справедливой стоимости компаний – и это также входит в число наших услуг, оказываемых клиентам.

– Тем не менее банки по-прежнему практически не кредитуют реальный сектор…

– Образовался замкнутый круг: кризис порождает неопределенность, которая влияет на поведение людей – самую непредсказуемую вещь на свете, – а оно, в свою очередь, создает хаос и усугубляет кризис.

Поэтому стратегия поведения практически всех участников финансового рынка – принимать на себя как можно меньше риска, выжидать, когда начнется выздоровление экономики. Беда в том, что не все могут эффективно законсервировать бизнес и продержаться в таком состоянии долгое время: постоянные и операционные издержки велики, давит долговая нагрузка, банки отказывают в кредитовании текущих операций.

«Мы за конструктивное сотрудничество»

– Интересно, что активизация сотрудничества аудиторов с государством происходит на фоне выраженного им недоверия в части оценки клиентских рисков… В частности, премьер-министр Владимир Путин в Давосе предложил реформировать стандарты бухучета, аудита и системы рейтингования на основе способности компаний генерировать добавленную стоимость, а не «разного рода субъективных представлений».

– Кризис доверия участников рынка друг другу, естественно, влияет на отношение к финансовой отчетности и аудиторским заключениям. Даже репутация, признанный бренд аудитора, не всегда срабатывает. И сейчас основные риски аудиторов – репутационные. Но в задачи самих аудиторов не входит оценка рисков бизнеса их клиентов. Аудитор подтверждает достоверность отчетности, и у многих игроков, не переживших кризис, она была достоверной. Скажем, если бизнес банка Northern Rock был основан на том, чтобы занимать «коротко», а ссужать деньги «длинно», делая прибыль на принятии риска ликвидности, то в чем можно обвинить аудитора, подтверждавшего его отчетность? Эта отчетность сама кричала громче всех о таких рисках, но кто-то разве желал слышать об этом? Или возьмем инвестиционные банки. Разве банковские регуляторы не знали о том, что их «финансовый рычаг» зашкаливает за 1:30, когда по «Базелю» банкам всего-то дозволено иметь 1:10–12? Американский инвестиционный дом Bear Sterns, компания с 85-летней историей, пережившая Великую депрессию и лопнувшая первой, публиковала свою отчетность, не искажая ее. Мы имеем дело не с кризисом отчетности, а с кризисом искаженной мировой финансовой системы.

– Так в чем же дело?

– Просто когда финансовые рынки захлестывает ажиотаж и маниакальная жадность, голосов скептиков слышать никто не желает. Если раньше главным критерием и мерилом достоинства компании была ее прибыль, то теперь – рыночная капитализация. А это, как оказалось, материя чрезвычайно изменчивая. Если перегретый фондовый рынок дает пресловутую рыночную стоимость и она считается «справедливой», аудитор не вправе выразить особое мнение – завышена ли эта оценка и тем более на сколько именно. Джордж Вильямс, многие годы возглавлявший в XIX столетии нью-йоркский Chemical Bank, объяснял свой успех «страхом перед Господом». Но любой страх во время бума подавляется так называемым эффектом Кассандры: чем больше предупреждений, тем больше пренебрежения к рискам. Особенно когда игра идет на деньги инвесторов, а не на свои кровные. В такой ситуации аудиторский консерватизм и попытки сдерживания раздутого «пузыря» были и будут безуспешными, и не только на Уолл-стрит.

– Тем не менее определенное давление на аудиторов оказывается. Собираетесь ли Вы минимизировать собственные репутационные риски, чаще делая столь не любимые клиентами оговорки в заключениях?

– Иногда к этому вынуждает система регулирования. Например, орган аудиторского надзора Великобритании – совет по финансовой отчетности предложил в этом году особую формулировку для случаев, когда аудируемая компания не может подтвердить источники будущего финансирования своих операций. Аудитор должен выразить «серьезное сомнение» в продолжении деятельности такого клиента в течение ближайших 12 месяцев. Ясно, что это будет означать подписание ему смертного приговора. Более того, парадокс состоит в том, что подобное предостережение аудитора может потерять для общества всякий смысл, если будет использоваться повсеместно и в одной формулировке. Можно обложить оговорками любую компанию, но кто от этого выиграет? Поэтому мы выдаем такие оговорки только тогда, когда сделали все, чтобы они не понадобились. А для этого в первую очередь важна убедительность самих директоров, управляющих бизнесом. Насколько продуманно они смогут обосновать эффективность намеченной стратегии выживания. Многое зависит и от кредитующих банков, которые вполне могут взять на себя риск предоставления определенных гарантий, ведь, потеряв заемщиков, они теряют и свой бизнес.

– У российских финансовых властей были собственные идеи по привлечению аудиторов к оценке рисков их клиентов, в частности банков. Так, Минфин и ЦБ уже давно готовят поправки к законам «Об аудиторской деятельности» и «О Центральном банке», обязывающие аудиторов информировать Центробанк о тех событиях в жизни клиентов, которые сейчас составляют аудиторскую тайну…

– Мы за конструктивное сотрудничество с органами банковского надзора, но всегда были категорически против попыток сделать аудиторов «агентами влияния», а взаимодействие с ними – «улицей с односторонним движением», где информация движется в сторону регулятора. Что с ней дальше будет происходить, никому до конца не ясно. Так в жизни не бывает, это непродуктивное усилие. Разрушить хрупкое доверие банков к аудиторам можно одним махом. Зато потом мы будем на годы обречены играть с банками в казаки-разбойники.

– А какое взаимодействие с регулятором Вы считаете конструктивным?

– Аудиторское заключение, которое аудитор выдает, а клиент предоставляет в органы банковского надзора, в принципе достаточная информация, чтобы ответить на все вопросы, которые есть у регулятора к банкам. Мы готовы взаимодействовать с банковским надзором при обсуждении результатов проведенных им внешних проверок.

– Не все аудиторские заключения качественные, бывают и «нарисованные»… А бывает, что «нарисованную» отчетность от достоверной не отличить…

– Это вопрос стандартов – бухгалтерских, аудиторских, значит, надо рассматривать вопрос об их изменении. Но разве это вопрос к аудиторам? Мы всегда выступали за совершенствование аудиторских стандартов и переход от российских стандартов бухгалтерского учета к международным. Полагаю, что в результате кризиса существующие стандарты учета и отчетности будут существенно пересмотрены и в конце концов возникнут единые стандарты, которые одинаково читаются и соблюдаются как в США, Европе, так и в России, Азии и т. д.

– Новая редакция закона об аудиторской деятельности c 2010 года передает регулирование этой деятельности от Минфина рынку через саморегулируемые организации. Не кажется ли вам уход государства от контроля за деятельностью аудиторов преждевременным, подрывающим доверие к этому бизнесу?

– На мой взгляд, саморегулирование будет эффективным, если его будет осуществлять единая организация, а не группа разрозненных структур, каждая со своими стандартами. Забюрократизированность нынешних аудиторских ассоциаций и объединений, их отстраненность от профессии и нацеленность на коммерческое выживание стали уже притчей во языцех. Видимо, поэтому вопрос о переходе от лицензирования к саморегулированию решался так долго: выжить в условиях, когда потребуются реальные действия по развитию и контролю за профессией, а не их видимость, смогут далеко не все. Сегодня же, несмотря на весомые взносы – в процентах от оборота, которые аудиторы платят за членство в этих объединениях, практической пользы от них мало. Поэтому сейчас в рамках шестерки крупнейших аудиторских сетей мы всерьез обсуждаем идею создания новой СРО, которая объединит в себе лучшую мировую практику. Надеемся, что впоследствии к ней присоединятся и крупные российские компании.

20.02.2009

«Ренессанс Капитал», Председатель правления

Если вы думаете, что все хорошо, значит, вы чего-то не заметили.

(А. Перцовский)

Родился 2 сентября 1968 года в Москве. Окончил Московский государственный институт радиоэлектроники и автоматики по специальности «прикладная математика» (1991), в 2002 году получил степень MBA в Колумбийском университете (США). В 1991–1992 годах – научный сотрудник Института новых технологий. В конце 1992 года стал одним из учредителей инвестиционной компании «Ринако Плюс», занял пост генерального директора. В ноябре 1998 года назначен главой департамента фондовых операций инвестиционно-банковской группы «НИКойл». В декабре 1998 года, после слияния компании с «Ринако Плюс», занял посты исполнительного директора и члена совета директоров объединенной компании «НИКойл». В августе 2002 года назначен на должность директора управления клиентских операций инвестиционной группы «Ренессанс Капитал». 25 июня 2007 года стал председателем правления компании. Женат, четверо детей.

«Ренессанс Капитал» – созданная в 1995 году инвестиционно-банковская группа. Имеет бизнес в России, на Украине, в ряде других стран СНГ, а также в странах Африки. Банк специализируется на сделках с акционерным и долговым капиталом, а также на торговле ценными бумагами. Основные акционеры – Михаил Прохоров (50 % минус одна акция) и «Ренессанс Групп» (владельцы – Стивен Дженнингс и топ-менеджеры компании). Согласно данным отчетности по МСФО по итогам девяти месяцев 2008 года, инвестбанк получил прибыль в размере $116 млн, доходы достигли $522,59 млн, активы составили $5,1 млрд.

«Я знаю, как возникла эта информация, но она не соответствует действительности»

– После приобретения группой ОНЭКСИМ Михаила Прохорова половины «Ренессанс Капитала» инвестбанк провел массовые сокращения – его покинули около 40 % сотрудников и несколько ключевых топ-менеджеров. С первого дня заключения сделки с ОНЭКСИМом, под контроль которого перешло 50 % минус одна акция инвестбанка «Ренессанс Капитал», металлурги и инвест-банкиры обсуждают, что причиной вашей сделки стало то, что «Ренессанс» не исполнил свои обязательства перед господином Прохоровым и был вынужден отдать часть инвестбанка за долги…

– Это неправда. Я с удовольствием поговорю с теми людьми, которые утверждают, что это так.

– Это топ-менеджеры «Ренессанса».

– Я знаю, как возникла эта информация, но она не соответствует действительности.

– Какие именно услуги «Ренессанс» предоставлял Михаилу Прохорову в прошлом году? По каким сделкам консультировал?

– Мы не можем комментировать клиентские сделки.

– Вы хотите сказать, что все свои обязательства перед Михаилом Прохоровым по сделкам, заключенным до продажи инвестбанка, Вы полностью выполнили?

– Да. Абсолютно все.

– Как можно сохранить корпоративную культуру, проводя массовые увольнения в кризис?

– Год назад можно было спросить, как удается сохранить корпоративную культуру, когда ежегодно количество сотрудников удваивается. Я не знаю, что сложнее. Культуру нельзя пощупать, но она существует. То, что мы строим, между собой мы называем меритократия. Это принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их регалий и былых заслуг. Хотя со стороны часто говорят про «ренессансовскую» жесткость, но я называю это честностью. Мы всегда стараемся быть максимально честными с сотрудниками: когда начались сложности, мы сразу сказали, что вынуждены будем сокращать людей. Платить за то, что компания не может себе позволить, было бы нечестно по отношению к акционерам.

– Вы говорите, что сохранили костяк. При этом за последнее время из группы ушло несколько ключевых менеджеров. Например, давний партнер Стивена Дженнингса Ричард Олферт. Чем был вызван его уход?

– Ричард внес очень большой вклад в развитие «Ренессанса», но приходит время, когда люди понимают, что им нужно двигаться дальше. Ричард сам принял для себя такое решение.

– То есть его уход не был связан с тем, что возглавляемый им фонд прямых инвестиций Renaissance Partners потерял много денег?

– Это не было причиной его ухода. Все прекрасно понимают, что любые инвестиции в private equity сейчас мертвы просто потому, что нет никакой ликвидности. С точки зрения бизнеса активы Renaissance Partners даже сейчас показывают себя довольно неплохо.

– Он был акционером инвестбанка. Как был произведен раздел активов с ним?

– Уход прошел в полном соответствии с акционерными соглашениями.

– В конце января группу покинул также и председатель правления управляющей компании Андрей Мовчан.

– Андрей давно планировал создать и развивать свой собственный бизнес. Насколько мне известно, сейчас он этим и занимается.

«Нет ничего удивительного в том, что наш рейтинг снизился»

– На следующий день после объявления о продаже «Ренессанс Капитала» группе ОНЭКСИМ Fitch Ratings снизило прогноз по рейтингу дефолта инвест-банка. Тогда Стивен Дженнингс говорил, что Вы пытаетесь объяснить им устойчивость вашего положения. И все-таки вам их убедить не удалось – рейтинги снизили также Moody 's и Standard & Poor's.

– Нет ничего удивительного в том, что наш рейтинг снизился. За это время снизился рейтинг России и практически всех российских компаний.

– Но ведь снижение рейтинга напрямую влияет на снижение контрагентами кредитных лимитов, и ваши контрагенты говорят, что пытаются свести лимиты на «Ренессанс» до минимума.

– Открытых лимитов вообще стало гораздо меньше. В реальности пока на нас снизил лимиты только один очень небольшой российский банк. Контрагенты, как правило, опираются на данные собственного риск-менеджмента, который постоянно мониторит наше состояние. Поэтому пока снижение рейтингов не оказало серьезного влияния на наш бизнес.

– Как ведут себя западные клиенты? Ведь для них снижение рейтингов – это первый сигнал для того, чтобы прекратить работу с брокером.

– Западные клиенты вообще не ориентируются на рейтинги. У них у всех свой риск-менеджмент, который знает на порядок больше рейтинговых агентств. Поэтому мы не видим от клиентов ничего негативного.

– Группа ОНЭКСИМ – Михаил Прохоров, Дмитрий Разумов как-то влияют на операционную деятельность инвестбанка?

– Нет, они прекрасно понимают, что, если они начнут влиять на операционную деятельность, это приведет к снижению стоимости банка, его эффективности, это вызовет отток клиентов и т. д. Они понимают, что есть команда, которой они доверяют и которая управляет банком. Мы регулярно видимся, советуемся по каким-то стратегическим вопросам, обсуждаем возможность совместных проектов. Но они вообще не касаются операционных вопросов. Для них это – исключительно финансовая инвестиция.

– Почему сделка c ОНЭКСИМом до сих пор не закрыта?

– Потому что бюрократические процедуры – получение одобрения регуляторов – занимают время. Необходимо было получить одобрение регуляторов на Бермудах, Кипре, в США, Великобритании, России, Африке. Большая часть из них получена, часть находится в работе. Мы планируем закрыть сделку до конца июня.

– Пока сделка не закрыта, переданные ОНЭКСИМом $500 млн будут оформлены в качестве кредита «Ренессансу»? Срок погашения этого кредита истекает в июне. А если Вы не успеете получить одобрения до этого срока?

– Существует официальное заявления группы ОНЭКСИМ о том, что они готовы продлевать ссуду на срок, необходимый для получения одобрений. Потом эта сумма станет частью капитала.

– Какую сумму в виде кредита ОНЭКСИМ предоставил «Ренессансу» помимо этих $500 млн? Вы ведь получили еще на год небольшую кредитную линию менее чем на $100 млн?

– У нас есть кредитная линия от ОНЭКСИМа, но ее объем мы раскрыть не можем. Нам ее открыли, мы ее использовали в том объеме, который был необходим для нормального ведения бизнеса в условиях кризиса, но мы ее полностью не израсходовали.

– Недавно инвестбанк выплатил $95 млн по синдицированному кредиту. Что это за кредит? На какие цели был взят, когда, у кого и на каких условиях?

– Это синдицированный кредит Standard Bank. Мы его взяли в мае 2007 года на ведение операционных расходов. Сейчас мы полностью по нему расплатились. И для нас особенно важно, что мы погасили его с опережением.

– У «Тройки Диалог» сотрудничество со Standard Bank тоже начиналось с кредита. Вы никогда не обсуждали с ними возможность партнерства?

– Нет.

– Какая задолженность перед кредиторами сейчас сформирована у «Ренессанс Капитала»? На каком уровне находится отношение debt/equity (долга к капиталу)?

– Мы ориентируемся не на параметры долга к капиталу, а на отношение equity to assets ratio (капитала к активам). До кризиса оно составляло 12–13 %, сейчас оно порядка 24 %, а когда будет закрыта сделка с ОНЭКСИМом, он будет на уровне 41 %. Это более чем достаточный уровень. В зависимости от того, как будут складываться события на рынках, мы даже планируем выплатить дивиденды.

– Несмотря на сделку с группой ОНЭКСИМ, Вы провели, пожалуй, самые масштабные сокращения персонала среди участников рынка. Сколько сотрудников Вы сократили?

– Около 40 %.

– Сколько сейчас стоит «Ренессанс Капитал»? Как изменилась его стоимость после сделки с ОНЭКСИМом?

– Оценить достаточно сложно. Мы – частная компания. В результате сделки стоимость, естественно, выросла. Если бы ее не было, неизвестно, где бы мы сейчас были.

«Для того чтобы чего-то добиться, надо все время ставить перед собой задачи, которые кажутся абсурдными»

– У «Ренессанса» есть план стратегических действий на случай наступления апокалипсиса в экономике?

– Во-первых, мы не считаем, что в экономике наступит апокалипсис, угроза системного кризиса практически ушла в результате действий правительств разных стран мира. Сейчас опасность переведена на уровень отдельных предприятий, корпораций, банков и т. д. Тут кризис не закончен и будет продолжаться долго.

– Но ведь проблемы у различных компаний будут отражаться и на вас, потому что они являются вашими клиентами…

– Конечно, это так, но с другой стороны – у компаний появляются новые проблемы, которые надо решать. Смена собственников будет происходить чаще, чем раньше, – консультации необходимы будут и новым, и прежним собственникам. Конкуренция на нашем рынке уменьшается. Мы оказались в некой яме, потому что все те сделки, над которыми мы работали в докризисный период, в результате кризиса практически исчезли. Люди перестали понимать, на каком свете они находятся и что будет завтра. Сейчас уже, когда все поняли, что жизнь продолжается, ситуация начала стабилизироваться, сделки начали возникать заново. Но для подготовки и заключения инвестиционно-банковской сделки необходимо минимум четыре-шесть месяцев, и работа над новыми проектами только началась.

– Вы сказали, что на подготовку сделки необходимо четыре-шесть месяцев, но сделку с Sibir Energy Вы провели за три часа.

– Бывают исключения. Кроме того, три часа – это то, что лежит на поверхности, реально проект и работа с клиентом заняли значительно больше времени.

– Какие основные ошибки руководство «Ренессанса» допустило в первой половине прошлого года, а какие – осенью? Если бы можно было вернуть то время, что Вы изменили бы, чтобы предотвратить потери от кризиса?

– Если говорить о нашем инвестбанке в частности, то главные ошибки были связаны со слишком быстрым ростом. Мы слишком верили в decoupling (уменьшение зависимости) между развивающимися и развитыми рынками, на это были все основания. Мы росли чересчур агрессивно. Мы ушли от консервативной культуры и стали тратить чересчур много денег – на офисы, отделанные дорогими породам дерева, на поездки, на персонал. В прошлом году фактически одновременно мы осуществили переезды в восьми-девяти офисах – в Москве в Сити, в Казахстане, в Киеве, в Лондоне, Нью-Йорке, Лагосе, на Кипре. В общей сложности на новые офисы, включая переезды, ремонт, оборудование, уникальную IT-инфраструктуру, мы потратили около $100 млн. Существенную часть этой суммы можно было сэкономить. Когда я сейчас думаю об этом, становится обидно. Ошибок с точки зрения бизнеса я особо не вижу.

– Чрезмерную активность на рынке репо, обвал которого запустил кризисные механизмы, Вы не считаете ошибкой с точки зрения бизнеса?

– Все инвестбанки в мире были затронуты обстоятельствами, избежать которых было практически невозможно. Например, все инвестбанки в мире финансировались за счет рынка репо. Разница в том, что в США они получили доступ напрямую к финансированию ФРС, а у нас, по понятным причинам, инвестбанки были приоритетом не первого порядка. К счастью, в отличие от коммерческих банков или западных инвестбанков, у нас не было возможности давать кредиты, ссуды в обмен на получение мандатов. Поэтому тут нам в какой-то степени даже повезло, иначе количество плохих активов у нас было бы на порядок больше. Кроме того, риск-дисциплина должна быть более жесткой. Но проблемы же всегда выявляются в ходе кризиса. Это как закон Мерфи: если вы думаете, что все хорошо, значит, вы чего-то не заметили. В кризис все только усугубляется. Если бы кризиса не было, то 90 % тех проблем, которые сейчас всплывают в финансовом секторе, вообще не были бы обнаружены. Кроме того, мы не учли фактор цикличности рынков – необходимость расставаться с некоторыми активами, которые уже достигли своей максимально справедливой оценки.

– Возможна ли продажа оставшегося у «Ренессанс Групп» пакета акций инвестбанка «Ренессанс Капитал» другим инвесторам? Зачем в прошлом году Вы предлагали этот актив Борису Йордану?

– Мы вели переговоры не только с ОНЭКСИМом, но еще и с рядом других инвесторов. Сейчас планов по продаже нет. Мы считаем, что сейчас структура акционеров оптимальна, партнерство нас устраивает. Если появится инвестор, готовый платить аномальные суммы, мы сядем все вместе и обсудим, но в любом случае в этих переговорах, мы считаем, должен принимать участие и ОНЭКСИМ.

– ОНЭКСИМ не планирует увеличить свою долю в инвестбанке или купить управляющую компанию?

– Нет, мы не обсуждаем такую возможность. Просто в ситуации, когда доля ОНЭКСИМа увеличивается по сравнению с текущей, стоимость компании и эффективность инвестиционного банка изменятся. Сейчас «Ренессанс Капитал» – это бизнес, который управляется командой, которая занимается этим бизнесом давно, у которой есть репутация и клиенты. В случае если Прохоров получает еще одну акцию, мы перестаем быть независимыми и ряд клиентов может от нас уйти. И все прекрасно это понимают.

– Возможна ли консолидация активов «Ренессанса» с банком МФК Михаила Прохорова?

– Это вопрос, который в принципе никогда не обсуждался. Но теоретически какое-то сотрудничество возможно.

– Какую прибыль инвестбанк «Ренессанс Капитал» получил по итогам года?

– По итогам года чистая прибыль составила около $50 млн. Для инвестиционного банка по итогам 2008 года это очень неплохой и нетипичный результат. Конечно, эта цифра на порядок меньше, чем мы бы хотели, и меньше, чем в 2007 году, но главное, что бизнес стабильно функционирует. Сделка с Sibir Energy показала, что наша машина работает, надо только доливать топливо.

– По итогам трех первых кварталов прибыль составила $116 млн, значит, четвертый квартал принес убыток в $66 млн.

– Удивляться тут нечему, учитывая то, что произошло с бизнесом, экономикой, рынками. Происходило полное глобальное уничтожение стоимости всех активов. Поэтому ничего удивительного нет в том, что в таких условиях мы потеряли деньги в последнем квартале. Основные потери были так или иначе связаны с торговыми департаментами – по работе на рынке акций и долговых инструментов. Мы подошли очень четко к ситуации, реально оценили активы с учетом кризиса, исходя из наиболее консервативного взгляда провели списание активов. У нас были какие-то неликвидные или малоликвидные активы. Часть активов была списана, то есть оценена в ноль, стоимость других сильно уменьшилась в последнем квартале. Кроме того, мы полностью перестраивали модель бизнеса, осуществляли deleveraging. Летом прошлого года сумма активов инвестиционного банка была примерно $7,4 млрд, а на конец года она составила уже $3,1 млрд. И этот процесс был очень позитивно воспринят всеми нашими партнерами.

– Какой департамент оказался наименее убыточным?

– Инвестиционно-банковский бизнес, подразделение по работе на рынке M&A. Этот консультационный бизнес не может приносить убытки – он может лишь зарабатывать меньше или больше.

– Сколько было направлено на оплату труда?

– Всего расходы на персонал, включая зарплаты и бонусы, составили около $242 млн.

– Какие целевые ориентиры по прибыли у вас заложены на этот год?

– Доход инвестиционного банка должен составить порядка $500 млн. В первую очередь мы надеемся на доходы от клиентского бизнеса по работе на рынках долгов и акций, а также от созданной группы финансовых решений. Кроме того, мы очень сильно уменьшили расходы. Если примерно год назад run rate (то есть сумма расходов на год) у нас составляла порядка $350 млн до бонусов, то сейчас она уменьшилась до $160 – больше чем в два раза. Соответственно, мы надеемся, что сумма чистой прибыли по итогам 2009 года будет значительно превосходить результаты 2008 года.

– Почему в прошлом году не состоялась сделка по продаже банка «Ренессанс Кредит» ВТБ? Ищете ли Вы сейчас покупателя на этот актив?

– В прошлом году с потенциальным покупателем мы не договорились. Сам банк сейчас нормально функционирует, платит по всем своим обязательствам, но темпы его развития нас не устраивают. Сейчас мы рассматриваем возможные варианты партнерства с компаниями, которые способны обеспечить доступ к фондированию, которого сейчас у банка недостаточно в силу закрытых рынков капитала.

– Для большинства участников рынка «Ренессанс» всегда ассоциировался с агрессивностью…

– Возможно. Для того чтобы чего-то добиться, надо все время ставить перед собой задачи, которые кажутся абсурдными. Стивен Дженнингс всегда следовал этому принципу. После кризиса 1998 года, когда капитал инвест-банка составлял $20 млн, он заявил, что через несколько лет мы должны стоить миллиард. Теперь даже после следующего кризиса мы действительно стоим больше миллиарда и ставим перед собой задачи, которые могут показаться такими же нереализуемыми.

«Компания будет меньше, но она будет сплоченнее»

– Как кризис изменит инвестбанк «Ренессанс Капитал»?

– Сотрудники «Ренессанс Капитала» уже один раз пережили кризис и прошли через самое тяжелое время 1998–1999 годов. Когда ты сохранил команду и прошел через такое время, как только ситуация вокруг тебя нормализуется, ты чувствуешь себя как рыба в воде. Думаю, что ровно так произойдет и в этот раз. Компания будет меньше, но она будет сплоченнее.

«Я не знаю, какая работа может принести большее удовлетворение»

– Вы лично являетесь акционером «Ренессанса». Не планируете продать свой пакет акций?

– Сейчас я точно не планирую этого делать.

– Сколько Вы лично потеряли от кризиса?

– Если не учитывать изменения стоимости пакета акций «Ренессанса», я потерял 10 % своих сбережений. Я довольно консервативный инвестор.

– Это правда, что между вами и Стивеном Дженнингсом возник конфликт и он обвиняет вас в том, что инвестбанк потерял более $150 млн?

– Это не так. Никакого конфликта нет. Возникновение каких-то разногласий – это абсолютно рабочий момент. Мы периодически не соглашаемся друг с другом, но обсуждаем возможные варианты действий и приходим к решению. Естественно, были какие-то решения, которые я реализовал, но задним числом сделал бы по-другому. Точно так же были моменты, по которым я не соглашался со Стивеном, но это нормально. Без ошибок работать невозможно.

– Но ведь Вы сейчас не ставите свою подпись ни под одним финансовым документом…

– Это не так. Я подписываю документы в соответствии с внутренними правилами компании.

– Все ожидают, что в ближайшее время инвестбанк покинете также Вы и гендиректор «Ренессанс Капитала» Рубен Аганбегян. Когда это произойдет?

– На ближайшие три года у меня нет планов, не связанных с «Ренессансом». Насколько мне известно, их нет и у Рубена. Я не знаю, какая работа может принести большее удовлетворение, удовлетворить амбиции и профессиональный интерес, чем управление лучшим инвестбанком на развивающихся рынках.

28.04.2009