«Акрон», глава совета директоров

Российские предприятия находятся в лучшем положении по отношению к международным компаниям, потому что у нас хотя бы издержки не такие высокие.

(А. Попов)

Родился в 1969 году в Подольске. Окончил Финансовую академию при Правительстве РФ в 1993 году по специальности «финансы и кредит». С 1992 по 1996 год работал в фирме «Русаудит, ДорнхоФ, Евсеев и партнеры» (с 2004 года ООО «Бейкер Тилли Русаудит»). В «Акроне» работает с 1996 года, занимал должности руководителя управления внутреннего аудита совета директоров, руководителя департамента по аудиту и правовым вопросам, вице-президента по корпоративному строительству и финансовому контролю. С 2004 года является директором некоммерческой организации «Фонд «Национальный институт корпоративной реформы»». В 2007 году стал первым вице-президентом «Акрона», в 2008 году возглавил совет директоров компании. Женат, воспитывает двоих детей.

Холдинг «Акрон» производит минеральные удобрения. В холдинг входят ОАО «Акрон» (Великий Новгород), ОАО «Дорогобуж» (Смоленская область) и «Хунжи-Акрон» (КНР). Холдинг владеет логистическими компаниями ЗАО «Акрон-Транс» (50 %), ООО «андрекс» (100 %), AS BCT (85 %), AS DBT (50 %), сбытовой сетью в Китае и дистрибуторской компанией ЗАО «Агронова» (99 %). Также «Акрону» принадлежит 51 % «Нордик Рус Холдинг», которая, в свою очередь, владеет 7,73 % (10,3 % голосующих акций) «Апатита». В качестве финансовой инвестиции «Акрон» владеет 5,68 % ОАО «Сильвинит» и 21 % ОАО «СибнеФтегаз». Чистая прибыль компании за январь-сентябрь 2008 года по РСБУ составила с учетом переоценки Финансовых вложений 8,7 млрд руб., без учета переоценки Финансовых вложений – 11,3 млрд руб. 51,68 % акций «Акрона» распределено между тремя кипрскими офшорами, 19,78 % – у ОАО «Акронагросервис», 14,41 % находится в номинальном держании ДКК. Бенефициаром 71,6 % акций является глава Европейского еврейского конгресса Вячеслав Кантор.

«Из всех европейских предприятий российские останавливаются последними»

– Чем финансовый кризис обернулся для «Акрона»?

– Будет спад. Насколько глубокий, сейчас сказать очень трудно. Есть видение, что весь сезон может быть потерян как для сельхозпроизводителей, так и для производителей минеральных удобрений, потому что как-то он не задался изначально.

– В мире ситуация аналогичная?

– На внешнем рынке ситуация ничуть не лучше, чем у нас, может быть, даже хуже. Норвежская Yara International остановила производство на нескольких заводах в Европе. BASF остановил огромное количество предприятий. В Китае, по некоторым данным, более 50 % заводов по производству NPK (сложные удобрения. – Ред.) стоят. Значительно сокращают объемы американские и канадские производители. Это не только в России в десять раз снизилась потребность в удобрениях, снизились закупки во всем мире. Российские предприятия находятся в лучшем положении по отношению к международным компаниям, потому что у нас хотя бы издержки не такие высокие. У нас низкие цены на газ, не такая высокая зарплата, не так дороги другие энергоресурсы и сырье. А предприятия в других странах вынуждены останавливаться раньше, потому что их предельные цены, после которых продажи становятся убыточными, значительно выше, чем те, которые являются проходными для российских предприятий. Фактически из всех европейских предприятий российские останавливаются последними. И первыми будут запускаться.

«На текущую деятельность денег нам будет хватать без вопросов»

– На что компании хватит средств, а какие проекты придется отложить?

– На текущую деятельность денег нам будет хватать без вопросов. Мы сможем обслуживать кредиты, которые уже были привлечены. У нас будет достаточно средств, чтобы финансировать те проекты, которые уже находятся на серьезной стадии развития. Это метанол на «Акроне», это терминал по перевалке аммиака в порту Силламяэ, некоторые другие объекты, включая дополнительные мощности по производству смол. Безусловно, защищенный у нас Олений Ручей – фосфатный проект. Этот проект мы будем осуществлять, чего бы нам это ни стоило, потому что это залог нашей экономической безопасности на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Когда мы получим свое собственное сырье, нас история с монопольными ценами на апатит больше волновать не будет.

Что касается калийной лицензии, здесь, конечно, все значительно сложнее. Здесь нужно будет и больше средств, и это больший срок освоения, но здесь есть один плюс – у нас есть еще достаточно времени до основной инвестиционной стадии. Если наши прогнозы сбудутся и по крайней мере весной следующего года спрос на удобрения восстановится в глобальном масштабе, в этой ситуации перспективы освоения калийного месторождения в срок, установленный лицензией, вновь станут хорошими. Если же кризис продлится значительно дольше, значит, мы будем искать соинвесторов. Может быть, будем просить помощи у государства, может, будем делать какие-то совместные предприятия с российскими игроками, может, с международными игроками. То есть вариантов очень много, и решения по Талицкому участку мы будем принимать не раньше весны 2010 года.

– Насколько могут сдвинуться сроки по вводу месторождения Олений Ручей, о какой сумме вложений идет речь? Раньше Вы говорили о привлечении миноритарного акционера в Северо-Западную фосфорную компанию, которая реализует проект. Идут ли сейчас переговоры?

– Когда мы говорили о планах привлечения партнеров в проект, то имелся в виду не соинвестор, а игрок, который имеет опыт работы в этой отрасли. То есть предполагался партнер с технологиями, присутствие которого даст гарантии, что мы построим объект в сроки, за заявленные деньги и качественно. Но в какой-то момент мы поняли, что сами можем это все построить. Опыта у тех людей, которые к нам пришли, достаточно. Пришли люди, которые имели опыт работы и на «Апатите», и на Ковдорском ГОКе (входит в МХК «Еврохим». – Ред.). Мы привлекли ведущие исследовательские и научные учреждения России, которые работают в этой области, и увидели, что проект мы запросто потянем сами. Другое дело, что сейчас, во время кризиса, можно рассуждать о том, что, может быть, и нужно было привлечь партнера, но уже в той части, чтобы он поучаствовал своими финансами. Ну, пока мы не видим необходимости для того, чтобы делиться долей в этом проекте с кем-то за финансирование.

– Когда планируется запустить производство?

– Первый апатитовый концентрат мы сможем получить в 2012 году. То есть примерно в те сроки, которые заявлялись. По условиям лицензии мы должны начать производство в 2013 году. Однако процесс может быть ускорен, если «Апатит» согласится перерабатывать руду, которая будет добываться Северо-Западной фосфорной компанией, на своих перерабатывающих мощностях, АНОФ-3 например, которые сейчас простаивают.

– Насколько велика вероятность этого?

– В обычных условиях эта вероятность была бы 100 %, потому что любой бизнесмен заинтересован в увеличении своего производства, а значит, и доходов. Но в условиях, пока группа «ФосАгро» является основным акционером «Апатита», шансы невелики. Но если будет реализован сценарий с разделением ОАО «Апатит» на две части, то с момента получения пакета «Апатита» в собственность государства процесс разделения может быть закончен за год. И если в собственности компании, которая будет принадлежать государству и другим миноритарным акционерам, помимо карьеров и рудников, будет передан, допустим, АНОФ-3 – обогатительная фабрика, то можно ее нагружать за счет месторождения Олений Ручей. В этой ситуации апатитовый концентрат с Оленьего Ручья придет значительно раньше 2012 года. И это позволит существенно сократить объем инвестиций в проект.

– Не пересматривали планы по объемам производства в 2 млн тонн?

– Нет, 2 млн тонн – это нормальный объем. Единственное только, в 2012 году мы 2 млн тонн не получим. Мы выйдем на 1 млн тонн, наверное, в 2013–2014 годах и далее будем наращивать. На производство в 2 млн тонн мы должны выйти к 2015–2016 годам. К этому времени спрос восстановится, более того, он будет значительно больше, чем в лучшие времена. А с учетом того, что на «Апатите» постоянно мы видим снижение объемов производства, проблем со сбытом нашего апатитового концентрата не будет. Более того, я считаю, что через шесть-семь лет за ним будет стоять очередь.

– Нет ли в отрасли предпосылок для каких-то слияний, поглощений? Насколько сейчас кто-то готов покупать, а кто-то – продавать?

– Желание купить есть, но главное, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями. Сегодня, к сожалению, возможностей для покупок не так много. С одной стороны, потому, что нет желающих продать на этих ценовых уровнях, с другой – потому, что финансовых ресурсов сейчас у людей тоже недостаточно для новых приобретений. И более того, люди сидят и ждут: непонятно, куда дальше пойдет рынок. Не исключено, что цены еще дальше просядут и появится возможность купить то же самое, но за меньшие деньги. И опять же у людей сегодня есть альтернатива. Если человек имеет какое-то количество свободных денежных средств, то у него есть вариант – купить какой-то бизнес, с которым непонятно что будет. Может быть, даже недорого, но кто знает, какие будут перспективы. А можно вложить эти деньги, допустим, в «голубые фишки», которые рано или поздно, но, безусловно, отстрелят вверх, потому что нефть и газ будут потреблять всегда, если даже нефть будет стоить $30 за баррель через полгода. Через пять лет она все равно будет стоить $80 или $100. Плюс все собственники в этой отрасли считают себя самодостаточными, серьезными людьми. По этой причине и какое-то объединение бизнесов, при котором эту самодостаточность нужно было делить на двоих или на троих, в этой ситуации маловероятно. По крайней мере я пока не вижу, чтобы кто-то был готов к этому.

– Одна из самых обсуждаемых тем в каждой компании – бонусы за год и увольнения. Получат ли ваши топ-менеджеры вознаграждение за свою работу и будете ли Вы проводить сокращения?

– У нас если получались бонусы – мы называем их годовой премией или 13-й зарплатой, – то их получали все: и топ-менеджеры, и средние менеджеры, и простые рабочие. Мы будем принимать решение по поводу годовых премий не раньше марта следующего года. То есть если ситуация весной улучшится, то премии будут. Если во время весеннего сева никто не будет покупать удобрения, то понятно, что тогда никаких премий быть не может. Что касается увольнения сотрудников, то мы никого не увольняем и сейчас таких планов нет.

«Наши лоббистские возможности несопоставимы с лоббистскими возможностями «газпрома», «роснефти» и других компаний нефтегазового сектора»

– Каких мер Вы ждете от государства?

– В первую очередь государственная поддержка должна идти сельхозпроизводителям. Я хочу напомнить, с чего начался год. Сельхозпроизводители стали на каждом углу кричать, что очень тяжело нам сейчас, высокие цены на ГСМ, на удобрения. Правительство вмешалось, посчитало, что да, цены высокие, производителям удобрений предложили зафиксировать цены на уровне значительно ниже, чем экспортные. При этом обещали не вводить таможенные пошлины. Мы зафиксировали цены, вся отрасль, но пошлины ввели. Посчитали-прикинули: «Так: 25 млрд руб. из отрасли заберем в бюджет в виде таможенных пошлин, но 8 млрд руб. тут же отдадим сельхозпроизводителям, с тем чтобы они купили у вас удобрения».

Что мы видим сейчас? 25 млрд руб. у нас забрали. Вроде бы, как говорят, 8 млрд руб. колхозникам дали, но от колхозников мы ни копейки не получили. Соответственно, мы получили просто-напросто двойной, даже тройной удар. И цены зафиксировали, то есть недополучили выручку, и пошлины нам ввели. Пошлинами изъяли часть выручки, а назад выручку не вернули. И парадоксальность ситуации в том, что все эти вещи против нас делались под лозунгом того, что тем самым мы увеличим потребление удобрений в России. Что происходит? Спрос на удобрения в десять раз меньше, чем в 2007 году в этот период.

То есть введенные меры не выполнили то предназначение, которое им изначально придавалось. Более того, они оказались сильно вредны для отрасли. А колхозники, даже если они получили эти деньги, направили их на другие цели. Поэтому сегодня производители удобрений обращаются во все государственные инстанции с тем, чтобы все-таки правительство решило этот вопрос и обязало сельхозпроизводителей направлять эти деньги именно целевым порядком на приобретение минеральных удобрений. Потому что, если этого не будет, ни о каком росте спроса речи идти не может. Кроме того, необходимо в срочном порядке отменить таможенные пошлины на экспорт удобрений.

– Кризис не снизил накала многолетнего конфликта между производителями и потребителями апатитового концентрата и хлористого калия. Есть ли какое-то решение, которое устроило бы обе стороны?

– Самая большая проблема – проблема с апатитовым концентратом. В условиях, пока основным акционером ОАО «Апатит» является группа «ФосАгро», вопрос этот решить без вмешательства государства невозможно. Сейчас монополистами предлагается установить формулу цены на апатитовый концентрат на следующие годы на базе минимальной экспортной цены. Но мы прекрасно понимаем, что для монополиста манипулировать минимальной экспортной ценой так же легко, как и биржевой.

– Как можно реорганизовать «Апатит»?

– Делается реорганизация в форме разделения, в собственность «ФосАгро» отходит одна часть «Апатита», которая соответствует размеру их доли. Эта часть будет обслуживать в первую очередь нужды заводов «ФосАгро». Если будет оставаться лишняя продукция, дальше они могут ее продавать как на внутреннем рынке, так и на экспорт. Миноритарным акционерам, в числе которых будет государство и «Акрон», отходит меньшая часть, которая позволит обеспечивать сырьем всех независимых потребителей апатитового концентрата в России, и, если будут оставаться излишки, также этот концентрат может идти на экспорт. Тогда у нас будет уже не один игрок, а два, манипулирование ценами будет невозможно, потому что интересы одной компании не будут совпадать с интересами другой. Мы получаем объективные рыночные цены, демонополизацию рынка, недискриминационный доступ независимых потребителей апатитового концентрата к этому ценному сырью, и мы ликвидируем основной конфликт в отрасли.

– Государство вмешивается в конфликт?

– Государство старается помочь компаниям подписать долгосрочные контракты с объемами, с формулой цены и так далее. Но, как показывает практика, даже такое вмешательство не решает все проблемы. Скоро будет новый год, и, судя по всему, решение по ценам на сырье принято не будет. Это очень плохо, потому что непонятно, как начинать следующий год – контрактов на поставку сырья нет. Есть в принципе механизм, по которому государство может решить эту проблему раз и навсегда, – это одиозные 20 % акций «Апатита», которые государство уже несколько лет не может вернуть в свою собственность (государство уже выиграло дело в апелляционной инстанции. – Ред.). Если в ближайшее время государство все-таки проявит волю и вернет себе эти бумаги, то получит почти 27 % от голосующих акций «Апатита». Еще более 10 % голосующих акций есть у нашей дочерней структуры «Нордик Рус Холдинг». Есть также более мелкие акционеры, у которых несколько процентов.

В этой ситуации на основе ФЗ «О защите конкуренции» Федеральная антимонопольная служба может признать ОАО «Апатит» и группу «ФосАгро» рецидивистами, то есть лицами, которые постоянно нарушают данный закон, и принять решение о реорганизации «Апатита» в форме разделения. Эта практика широко применяется во всем мире, когда компания, занимающая доминирующее положение и регулярно злоупотребляющая им, делится на несколько независимых частей, на рынке появляется уже несколько компаний, между которыми происходит конкуренция, и цены уже устанавливаются на основе свободной конкуренции и являются рыночными. Подобные идеи возникали и раньше, но в России такой механизм не применялся.

– Многие крупные компании стараются получить средства от государства. Не планируете ли Вы или другие химкомпании обратиться к госбанкам?

– Безусловно, мы хотели бы получить от государства финансирование. Но, к сожалению, наши лоббистские возможности несопоставимы с лоббистскими возможностями «Газпрома», «Роснефти» и других компаний нефтегазового сектора. Все наши попытки в последние годы получить какую-то государственную помощь ничем не заканчивались. Компания работала за счет собственных ресурсов, за счет привлечения кредитов, но не у государства, а у коммерческих банков, зарубежных банков. Я не думаю, что ситуация изменится в ближайшем будущем. Понятно, что сейчас, в условиях резкого снижения доходов, стало значительно меньше возможности для финансирования инвестиционных проектов. Понятно, когда полгода назад, год назад мы строили планы на будущее, в том числе по развитию сырьевой базы, исходили из того, что хорошая ситуация на рынке продлится еще долго. Наши расчеты показывали, что если компании понадобится кредит, то он понадобится в какие-то короткие промежутки времени, где будут кассовые разрывы. В принципе все наши бизнес-модели предполагали cashflow на таком уровне, который бы позволял нам финансировать и текущую деятельность, и все заявленные инвестиционные программы и выплачивать серьезные дивиденды своим акционерам. Но сегодня планы приходится пересматривать.

«Ситуацию демонизируют – не знаю, кто и для чего»

– Какие виды удобрений точно будут закупать?

– Фосфорные удобрения сейчас не продаются вообще, про калийные – объективных данных нет. Калийщики всем говорят: продажи есть! Но я думаю, что у них тоже большие проблемы со сбытом. В части азотных удобрений ситуация выглядит лучше всего. Карбамид у нас продан весь до конца декабря. Похуже история с селитрой и совсем плохая история с КАС (жидкие удобрения. – Ред.). Но мы ожидаем оживления спроса по КАС с конца декабря. Азотные удобрения должны вноситься всегда, при любом севе, потому что это самые массовые удобрения и азот отвечает за рост растений. Что касается фосфора и калия – понятно, что эти компоненты нужны почве, но в такое суровое время люди лучше будут покупать больше дешевого азота, чем дорогой фосфор и калий. Поэтому я ожидаю значительное снижение цен на фосфор и калий уже в краткосрочной перспективе.

– Будет ли продуктовый коллапс из-за отсутствия удобрений? Эти прогнозы имеют под собой основания?

– Сейчас рассказывают разные истории и страшилки. Откуда это все идет, непонятно. Кто-то мне тут сказал, что ходят истории, якобы в некоторые регионы уже завозят полевые кухни, которые готовятся в голодную зиму 2009 года запустить, чтобы кормить голодное население. Ситуацию демонизируют – не знаю, кто и для чего. Я не думаю, что будут какие-то проблемы с продовольствием, потому что все-таки его в стране много. Что касается зерна, то собранный урожай – рекордный за многие годы. На ближайший год ничего страшного не будет.

– Каковы перспективы в целом для химической отрасли?

– Если говорить о долгосрочных перспективах, то все фундаментальные показатели, которые у отрасли есть, никуда не делись. В любом случае уже начиная с весеннего сезона 2010 года с вероятностью 90 % мы ожидаем восстановления на рынке минеральных удобрений. На каких ценовых уровнях будет это восстановление, сейчас сказать очень сложно. Пока предприятия не выйдут примерно на те же мощности, на которых работали еще полгода назад, ни о каком значительном повышении цен на минеральные удобрения в мире говорить нельзя. Но как только спрос на удобрения примерно сравняется с предложением, вот здесь уже возможны варианты увеличения цены.

18.12.2008

АвтоВАЗ, президент

Я по-прежнему считаю, что АвтоВАЗ один из лучших.

(Б. Алешин)

Родился в 1955 году в Москве. Окончил Московский Физико-технический институт. В 1982–1990 годах работал в НИИ автоматических систем, в 1990–2000 годах – в ГУП «Государственный НИИ авиационных систем». С 2000 года – первый заместитель министра промышленности, науки и технологий. С 2001 года – руководитель Госстандарта РФ. С 2003 года – заместитель председателя правительства РФ. С 2004 года – глава Федерального агентства по промышленности (Роспром). С декабря 2005 года – член совета директоров АвтоВАЗа (с сохранением должности в Роспроме). С 2007 года – президент ОАО «АвтоВАЗ».

Женат, воспитывает сына.

АвтоВАЗ – крупнейший в России производитель легковых автомобилей. В продуктовой линейке завода несколько семейств («Нива», «Классика», Samara, Lada 110, Kalina, Priora). Объем выпуска в 2008 году – 920 тыс. автомобилей (включая машинокомплекты). Прогнозируемая выручка по РСБУ за 2008 год – 152,4 млрд руб., операционная прибыль – 100 млн руб., чистый убыток – 6,2 млрд руб. Основные акционеры – ГК «Ростехнологии» (25 %), ИК «Тройка Диалог» (25 %) и Французский автоконцерн Renault (25 %).

«Сейчас на рынке шок»

– По итогам 2008 года АвтоВАЗ впервые за последние восемь лет получит убыток – примерно 6,2 млрд руб. Как он образовался?

– Начну с того, что 2008 год мы планировали для себя как один из самых успешных. До июля включительно авторынок показывал бурный рост, наши складские запасы на конец полугодия были минимальны (на уровне 50 тыс. машин), и мы вынуждены были поддерживать довольно интенсивный темп производства, чтобы удовлетворить спрос. Мы даже поставили себе цель сделать по итогам года 1 млн машин.

Однако уже в августе этот план был снижен на 40 тыс. автомобилей, и дело здесь не в том, что мы начали ощущать кризисные явления. Мы просто осознали, что завод в том состоянии, в котором находится сейчас, не способен выпустить 1 млн автомобилей. Прошлый год позволил нам адекватно оценить себя и увидеть свои технологические проблемы, узкие места в первую очередь в прессовом производстве, литье и механообработке. И начиная с августа мы сознательно замедлили темп выпуска, убрали все рабочие субботы, чтобы вспомогательные производства могли догнать основной конвейер.

А с сентября-октября оказались в общей кризисной ситуации, в которую вошли, имея 60-процентное повышение цен со стороны металлургов. Следом за ними по цепочке на 12 % подняли цены поставщики компонентов, что существенно повысило нашу себестоимость. Переложить это давление в розничную цену автомобиля было невозможно, и в итоге выпуск отдельных моделей (например, «Классики» или пятидверной «Нивы») на АвтоВАЗе стал нерентабельным. Конечно, мы пытались компенсировать рост цен поставщиков частичным повышением цен на свои автомобили: мы подняли их на 4,4 %, увеличив отгрузочные цены для дилеров на 6,8 %. То есть дилеры в этой ситуации ради нас пошли на уменьшение собственной маржи, за что мы им очень благодарны. Другого выхода у нас не было.

– С начала года быстрее всего падали продажи самого дешевого семейства «Классика». Не говорит ли это о том, что потребитель не готов платить за ваши машины даже $4–5 тыс.?

– Сейчас на рынке шок. Автомобиль – это не товар первой необходимости, все напуганы, все ждут ухудшения, что, собственно, и усугубляет ситуацию. В 2008 году потребитель, наоборот, богател, и покупатель той же «Классики» переходил в более дорогой сегмент и покупал семейство Samara. Мы ожидаем, что шок пройдет, продажи, так или иначе, оживятся, и тогда начнется обратный процесс, то есть спрос от дорогих моделей сместится к Samara и «Классике».

– Вы говорили, что ваш долг составляет 44млрдруб., из которых 36млрдруб. – это долг перед банками и 8 млрд – облигации. Насколько долг срочный?

– Там у нас две позиции. Первая, на уровне 17 млрд руб., – это срочная часть, которую нам необходимо погасить в конце мая – начале июня. Еще порядка 20 млрд руб. мы гасим во второй половине года и оставшееся – в конце 2010 года.

– Вы в состоянии погасить срочную часть долга?

– Мы будем просить банки пролонгировать нам кредиты. Переговоры с банками – одна из тем, которая поднималась на совещании у господина Шувалова.

– Вам пришлось заморозить инвестпрограмму с Renault?

– Инвестпрограмма – это один из вопросов, который мы бы, конечно, тоже хотели обсудить с правительством.

– Она оценивается, наверное, в какие-то астрономические суммы?

– Ну почему? Мы урезали стоимость своей инвестпрограммы где-то на 20 %. Она равна 95 млрд руб., на сегодняшний день она оптимальна. Наши планы – создать бюджетный автомобиль на платформе Renault RF90 и новый автомобиль класса С. АвтоВАЗ жив тем, что у него, подчеркиваю, есть продукт для выживания в кризис. И если получится так, что к следующему кризису мы подойдем без продукта, то все окажется бессмысленно. Поэтому я считаю, что инвестпрограмму останавливать не следует, и наш партнер в лице Renault-Nissan считает точно так же.

– Кто, на ваш взгляд, может выделить вам 95 млрд руб.? Внешэкономбанк?

– Как один из вариантов. Нам необходимо через договоренности с банками или по-другому найти длинное и дешевое финансирование, которое проработает до тех пор, пока кредитный рынок и рынок ценных бумаг не восстановятся. После этого мы сможем рефинансировать то, что получим от банков.

– Какую долю в ваших складских запасах сегодня занимает продукция 2008 года?

– Общий остаток на сегодня составляет 90 тыс. машин, из которых порядка 30 тыс. – это автомобили 2008 года.

«Вскоре объявим о новой собственной программе кредитования»

– Несмотря на падение продаж, Вы, в отличие от КамАЗа или «Группы ГАЗ», не останавливали конвейер, а продолжали работать с полной загрузкой до конца года и накопили в результате складской остаток в 100 тыс. машин. Зачем?

– В октябре мы оказались перед выбором: работать дальше или остановить конвейер, снизить складской запас до минимума (то есть до 30–40 тыс. машин) и полностью рассчитаться с поставщиками. Мы проанализировали оба варианта и поняли, что если в октябре остановимся, то после Нового года уже не запустим конвейер. К тому моменту и ГАЗ, и КамАЗ уже не один раз останавливались, и единственным крупным заказчиком у поставщиков автокомпонентов остались мы. Кредитование поставщиков на тот момент схлопнулось, и если бы еще и АвтоВАЗ перестал закупать компоненты, поставщики бы новый год не пережили, а без них потом вообще никто бы не заработал.

Поэтому мы решили работать до конца декабря, чтобы наши поставщики работали вместе с нами и закончили год с хорошей финансовой отчетностью. Мы уже тогда понимали, что впоследствии эта отчетность позволит им кредитоваться под выпущенные нами векселя. Кстати, ни один из поставщиков не отрицает, что итоги 2008 года были для него просто супер. И кроме того, наши векселя включены в ломбардный список ЦБ, это должно повысить их ликвидность.

– Это так, но банки все равно не кредитуют под них поставщиков.

– Мы проводим переговоры с банками, решаем эти вопросы в рабочем порядке. Вообще, когда начались споры о том, нужна вексельная схема, не нужна, мы все просто потеряли время. Меня спрашивают, почему нельзя было с каждым договориться о рассрочке. Вексель – это и рассрочка, и финансовый инструмент, под который можно кредитоваться или который можно продать. Это еще и некое универсальное средство для всех.

Если бы мы начали договариваться с каждым в индивидуальном порядке, то увязли бы в этих переговорах на месяцы. Каждый бы требовал от нас повышения закупочных цен в обмен на рассрочку платежа, мы бы объясняли, что не можем переложить это повышение в розничную цену автомобиля, все это превратилось бы в долгий и бессмысленный разговор.

– Насколько реально в условиях падения продаж вернуться к денежным расчетам?

– Рубль девальвируется, и это создает нам определенные преимущества с точки зрения сбыта. Хотя, конечно, пока объемы продаж невелики. Мы продали 29,1 тыс. машин в январе, 29,3 тыс. в феврале и где-то 32 тыс. – я осторожно прогнозирую – продадим в марте (до кризиса АвтоВАЗ продавал 50–60 тыс. машин в месяц. – Ред.).

– Что будете делать, чтобы нарастить продажи?

– Мы объявили о программе скидок на автомобили 2008 года выпуска. Например, «классику» можно будет приобрести по цене $3,8–4 тыс. Если учесть, что с апреля нам придется незначительно, на 2,5 %, вновь поднять отпускную цену, то после введения скидок разница в цене между автомобилями 2008 и 2009 годов выпуска будет 26 тыс. руб. Это крайне привлекательное предложение.

– Какие будут программы поддержки сбыта машин 2009 года выпуска?

– Вскоре объявим о новой собственной программе кредитования. В ней крайне важен будет не только срок кредита, но и ставка, детали сейчас прорабатываем. Здесь же надо вспомнить маркетинговые акции по поддержке «Калины», «Приоры», которые мы проводим регулярно, и соглашения с Россельхозбанком о выдаче автокредитов. Аналогичные соглашения планируем подписать со Сбербанком и ВТБ (все три банка участвуют в госпрограмме субсидирования процентных ставок по кредитам, выданным на покупку автомобиля стоимостью до 350 тыс. руб. Под этот критерий попадает вся продукция АвтоВАЗа. – Ред.).

«Я не девушка, чтобы выяснять отношения»

– Почему Вы так и не приобрели завод «ИжАвто» у Группы СОК?

– В Ижевске мы не могли рассчитывать на реализацию только собственной программы Lada – нам необходимо было загружать мощности этого завода также сборкой моделей Renault-Nissan. Альянс в условиях кризиса несколько отредактировал точку зрения на происходящее и взял небольшую паузу. Бывает, что сделки не доходят до конца – это нормально. Не исключаю, что мы вернемся к переговорам по «ИжАвто» в будущем.

– Считаете ли Вы, что СОК повела себя некорректно в переговорах с вами?

– Отвечу так: я считаю, что я и «Тройка Диалог» как переговорщики не давали повода вести себя с нами некорректно.

– У вас есть конфликт с Группой СОК?

– Никакого конфликта с Группой СОК у меня нет и быть не может. Я не девушка, чтобы выяснять отношения, и, поверьте, ничего личного в этой ситуации нет. Мы эту ситуацию принимаем как данность и будем двигаться дальше с учетом всех происходящих событий.

– В начале марта Группа СОК остановила вам отгрузку комплектующих, что вызвало остановку конвейера, однако уже через два дня возобновила отгрузку. На каких условиях это было сделано?

– За неделю до остановки они обратились ко мне с письмом, требуя живых денег, отметив, что в противном случае остановят конвейер. Когда это произошло, все подавалось так, что «мы вас предупреждали». Но меня можно предупреждать или не предупреждать, я ведь деньги из кармана не вытаскиваю. Я могу рассчитываться только тем, что у меня есть. И в конечном счете они взяли вексель, то есть схема поставок не изменилась. Более того, у группы СОК были очень хорошие условия поставок, ими много занимались в течение 2008 года и создавали им выгодные условия и по скорости оплаты, и по многому другому. Теперь будем вырабатывать для них стандартные подходы.

– Может быть, они возобновили отгрузку, потому что Вы погасили перед ними денежную задолженность?

– Нет. Сегодня долги Группы СОК перед нами равны долгам АвтоВАЗа перед группой за поставленные машинокомплекты для сборки Lada на «ИжАвто». И у СОК категоричная позиция, они не хотят делать взаимозачета. Я, в отличие от Группы СОК, не делаю движений в сторону остановки «ИжАвто», поскольку понимаю, что за этим стоят люди. И мы будем делать все, чтобы произошел взаимозачет – и между Группой СОК и нами.

– Сразу после остановки поставок на АвтоВАЗ топ-менеджеры СОКа покинули ваш дочерний дилерский холдинг «Лада-Сервис», которым управляли. В этом тоже нет конфликта?

– Нет. «Лада-Сервис» было решено в такой экономически сложной ситуации оставить под АвтоВАЗом. Это не обусловлено нашим вызовом группе СОК или крайним недовольством их деятельностью. В кризис один за другим посыпались дилеры АвтоВАЗа – «Элекс-Полюс», «Инком-Авто», поэтому нам безопаснее самим контролировать сбыт.

«Важен комплекс»

– Мы попросили поддержки государства. В октябре было написано письмо за моей подписью и подписью Сергея Чемезова на имя Владимира Путина с просьбой оказать господдержку. Все это сейчас движется постепенно к развязке, и я надеюсь, что комиссия Игоря Шувалова расставит все точки над i.

– На что конкретно Вы просите у государства 26 млрд руб.?

– Нам нужно 14 млрд руб. для расчетов по долгам перед поставщиками, которые образовались в 2008–2009 годах. Для их погашения желательно иметь живые деньги. Остальные 12 млрд руб. – это поддержание текущей деятельности.

– Вы говорили, что АвтоВАЗ мог бы провести допэмиссию на сумму 26 млрд руб., но концерн Renault, владелец вашего блокпакета, недавно признал, что не готов в ней участвовать.

– Я говорил, что допэмиссия – лишь один из возможных вариантов. Альтернативой могут стать, скажем, длинные кредиты АвтоВАЗу со стороны госбанков. Как я уже говорил, механизм госгарантий, по нашему мнению, требует определенной доработки, поэтому какой именно механизм финансирования будет выбран, говорить пока рано.

– Правильно ли я понимаю, что 8 млрд руб. из запрашиваемой вами суммы необходимы вам для погашения векселей весной этого года?

– Да, запрашиваемые деньги, как я уже говорил, нам необходимы, в том числе на операционную деятельность. Единственное – мы будем погашать векселя не только весной, но и летом, в указанные сроки. Мы вообще задались целью полностью перейти на денежные расчеты с поставщиками в 2009 году. Мы сами этого хотим, потому что, пока не вернемся к денежным расчетам с поставщиками, затруднительно требовать от них снижения закупочных цен.

– Как Вы считаете, те меры, которые сейчас принимает правительство по спасению промышленности, – это адекватный ответ кризису?

– Правительство разрабатывает систему мер, поэтому нельзя взять какую-то отдельную меру, которая была бы хороша для одного или другого. То, что делается в совокупности, выглядит логично, но только если реализуется в комплексе с той системой мер, которые разрабатывают сами автозаводы.

– Но насколько нужны, например, госсубсидии по автокредитам, если покупатель в условиях кризиса в принципе не готов брать кредит?

– Это мера, направленная на тех, кто готов покупать. Тех, кто не готов покупать, кредитами не заманишь, и тогда вступает в действие вторая мера – госзакупки. Поэтому так важен комплекс.

«Ответов пока нет»

– Будете делать ставку именно на Samara и «Классику»?

– Основной объем выпуска и продаж в 2009 году у нас придется на Samara и новую Priora, затем «Классика», чуть меньше продадим Kalina и «Нив». Точные цифры пока не назову, потому что это предварительный план, все может быть пересмотрено в зависимости от того, каков будет рынок.

– Правда ли, что АвтоВАЗ по итогам года повысит цены в среднем на 9 %?

– Пока не могу сказать, каким будет повышение. Возможно, нам придется за счет поднятия цен компенсировать те затраты, которые мы сегодня несем в том числе по обслуживанию наших кредитов. Нам предоставляют их выше уровня инфляции, самая лучшая процентная ставка, которую мы сегодня имеем, – это 14 %, а худшая – это 19 %. Даже с металлургами получается договариваться о снижении цен до уровня января 2008 года и ниже, но банковские ставки остаются высокими. Так что мы будем, безусловно, консультироваться и с правительством относительно своей ценовой политики, но какая она будет, сейчас сказать сложно.

– Если Вы получите от государства еще 95 млрд, где будете создавать новые производства: на мощностях АвтоВАЗа или где-то еще?

– Это будет и создание новых производств, и замена старых. Я уже говорил, что на мощностях АвтоВАЗа выпускать 1 млн машин проблематично, поэтому нам нужно идти по пути диверсификации площадок.

– Дайте, пожалуйста, прогноз на тему того, как будет выглядеть автомобильная отрасль после кризиса.

– Сейчас сложно с уверенностью говорить о том, что будет дальше. Единственное, в чем я уверен, – это в том, что спад, который сейчас есть, приведет к появлению новых альянсов, и там, где они были в мягкой форме, станут более жесткими. Глобально мировой автопром пойдет по пути унификации. Мир входит в постиндустриальный период, а он предполагает как раз такое разделение труда.

– Какой автомобиль будет нужен?

– Скорее всего, бюджетный. Это создает определенную проблему, потому что автоконцерны сейчас зарабатывают на продаже машин более высокого класса. Чрезвычайно важен вопрос, вернется ли мир к той системе потребления, которая существовала до сих пор, будут ли и дальше развиваться потребительские кредиты, страхование, дополнительные услуги, которые предлагаются покупателям, автосервис. Это все чрезвычайно важные вещи, но ответов пока нет.

«Я смею об этом судить»

– Вы не устали руководить АвтоВАЗом?

– Нет. Я считаю, что это очень хорошая компания. Я так думаю не потому, что во мне говорят какие-то амбиции. АвтоВАЗ – это глобальный производитель, я смею как минимум об этом судить, имея значительный опыт работы в промышленности. Я не знаю промышленность досконально, но в этой сфере я давно, я очень много видел, и я по-прежнему считаю, что АвтоВАЗ – один из лучших.

27.03.2009

«Ильюшин Финанс К^о» (ИФК), генеральный директор

ИФК начала свою деятельность в разгар первого финансового кризиса 1998 года. Можно сказать, что за эти десять лет мы прошли путь «от кризиса до кризиса».

(А. Рубцов)

Родился 3 января 1958 года в Москве. В 1980 году окончил факультет международных экономических отношений МГИМО, там же преподавал с 1983 по 1985 год. В 1985 году стал замгендиректора всесоюзного объединения ГКНТ «Внештехника», в 1988 году возглавил советско-финское СП «Внешконсульт». С 1997 по 1999 год был начальником управления корпоративных финансов, заместителем председателя правления Национального резервного банка. С 1999 года – гендиректор ОАО «Ильюшин Финанс К^о», с 2008 года – член правления ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация». Кандидат экономических наук, женат, воспитывает двух дочерей. Увлекается охотой и автомобильным ралли.

ОАО «Ильюшин Финанс К^о» – лизинговая компания, созданная в марте 1999 года для продажи и продвижения на российском и зарубежных рынках самолетов отечественного производства – Ил-96, Ту-204, Ан-148 и их модификаций. Акционеры компании – ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (31,09 %), Росимущество (17,31 %), Внешэкономбанк (21,39 %), Национальный резервный банк (25,83 %), ОАО «Авиационный комплекс им. Ильюшина (1,24 %), а также физические лица (3,14 %). Выручка компании за 2008 год составила 3,053 млрд руб., операционная прибыль – 797 млн руб., чистый убыток – 744 млн руб.

«Для нас не в новинку работать в кризисных условиях»

– Насколько серьезно бизнес ИФК пострадал от кризиса?

– Для нас не в новинку работать в кризисных условиях. ИФК начала свою деятельность в разгар первого финансового кризиса 1998 года. Можно сказать, что за эти десять лет мы прошли путь «от кризиса до кризиса». За это время построили 30 самолетов Ил-96 и Ту-204, вложив в производство около 40 млрд руб. В этом году на Воронежском авиазаводе выходят первые серийные машины Ан-148. В известной степени нам удалось стабилизировать работу авиазаводов, хотя, конечно, полностью решить проблему повышения производительности труда и модернизации производства мы не смогли. Эта задача сейчас выполняется ОАК (государственная Объединенная авиастроительная корпорация. – Ред.). Конечно, невозможно сделать перелом на технологиях 20-30-летней давности. Особенно если учесть, что мы не инвестировали в заводы 20 лет. Сейчас мы продаем самолеты, которые были заложены 18–20 лет назад. Безусловно, есть новые продукты – Ан-148 и SSJ, – но это малая толика того, что нужно рынку.

– Устраивает ли вас продукция отечественных двигателестроителей?

– Двигатели, которые есть сейчас, еще, конечно, будут востребованы, но совершенно очевидно, что для того чтобы самолет был успешным на глобальном рынке, нужны двигатели и системы более совершенные и эффективные, прежде всего по расходу топлива. Соответственно, мы должны быть готовы к тому, чтобы сертифицировать свои самолеты и двигатели во всем мире. А сегодня у нас есть только отдельные модели, например Ил-96 с американским двигателем Pratt & Whitney сертифицирован в США и Ту-204 с двигателем Rolls Royce сертифицирован в Европе. И это скорее исключение из общего правила. Когда наши двигатели пройдут международную сертификацию, тогда и самолеты будут «экспортабельны», что, кстати, и является необходимым условием для большой серии. Если этого нет, то серия будет сокращаться и объем сбыта будет ограничен только теми странами, которые адаптировали наши стандарты.

– Сколько таких стран сейчас?

– Сейчас это 44 страны. Это тоже немало, для сегодняшних продуктов этого достаточно, но для глобального прорыва на рынок нам нужно менять требования к самим себе.

– Но иностранные государства заинтересованы в развитии собственной промышленности…

– Технические барьеры в торговле были и будут всегда. Безусловно, высокоразвитые страны внедряют новые технические требования для того, чтобы закрепить свое технологическое преимущество. Мы просто обязаны следовать этим правилам, быть конкурентоспособными, наши двигатели и системы должны быть сертифицированы в тех странах, куда мы хотим их продавать. Действительно, для получения европейского сертификата на Ту-204 потребовалась и политическая поддержка, но если у вас конструкция не соответствует требованиям, то, какую политику ни включай, ничего не выйдет: характеристики машины должны соответствовать букве закона.

– Какова цена российских самолетов в сравнении с западной техникой?

– Когда был курс 23 руб. за $1, мы уже почти вплотную догнали наших конкурентов по стоимости, и это была очень большая проблема. При сегодняшнем курсе мы достаточно конкурентны: наши самолеты получаются примерно на 20 % дешевле иностранных аналогов.

– Для российских перевозчиков эта разница еще больше из-за таможенных пошлин и НДС. Готова ли представленная ОАК схема по временному освобождению от пошлин поставок иностранных самолетов в обмен на заказ российской техники?

– Схема эта обсуждается, но еще не готова. Мне трудно сказать, когда она будет материализована и будет ли она материализована вообще в обозримом будущем. Есть объективные сложности, например с таможенным законодательством, которое запрещает предоставлять таможенные преференции отдельным структурам, даже если это государственная лизинговая компания. Поэтому индивидуальных льгот ИФК получить не сможет. Во-первых, в условиях кризиса резко уменьшается потребность авиакомпаний в новой технике вообще, в том числе и зарубежного производства, сейчас все перевозчики пересматривают свои планы. Во-вторых, правительство должно быть крайне осторожным в предоставлении таможенных льгот, это стоит делать только в тех случаях, если они очень жестко связаны с закупкой отечественной техники.

Как вы помните, у нас уже был опыт, когда «Аэрофлот» подписал инвест-соглашение с обязательствами по приобретению российской техники, и мы десять лет судились по этому поводу. За это время «Аэрофлот» так и не купил ни одного самолета российского производства. С нашей точки зрения, неправильно, когда государственная компания, получающая «пролетные» по $300 млн в год, использующая налоговые льготы и занимающая лидирующие позиции на рынке международных перевозок, полностью проигнорировала интересы нашей промышленности.

– Может быть, просто авиакомпании не заинтересованы покупать российскую технику?

– Конечно, каждая авиакомпания занимается своим бизнесом и покупает только те самолеты, которые ей нужны. Заставить кого-то купить машину, даже если это на 100 % государственная компания, практически невозможно. Наш опыт показывает, что с частной компанией можно гораздо быстрее найти контакт, если дать хорошее предложение. Все люди умеют считать деньги и понимают, что такое бизнес. Мы работаем с частной компанией Red Wings и понимаем, что должны сделать все для того, чтобы она была успешной. «Полет», недавно купивший у нас грузовые Ил-96, тоже частная компания. В то же время у нас прекрасные отношения с государственной «Владивосток Авиа». Форма собственности имеет свое значение с точки зрения мотивации, но эффективный менеджер может быть и в государственной компании. Все дело в продукте, который мы предлагаем своим заказчикам.

– О намерении закупить российскую технику заявила еще одна госкомпания – «Росавиа». Ведете ли Вы с ней переговоры?

– Мы встречаемся со всеми авиакомпаниями будущего альянса – и с руководством «Росавиа», и с представителями «Ростехнологий». По нашим оценкам, этой компании потребуется 50–60 самолетов российского производства. Что там скрывать, продукция «Ростехнологий» установлена на всех наших самолетах – Ту-204, Ил-96 и Ан-148. Прежде всего, это системы авионики, гидравлики, электрики, доля этих комплектующих в общей стоимости самолета достигает 40 %. Здесь очевидна и наша заинтересованность в том, чтобы предлагаемые к продаже самолеты вписывались в потребности создаваемой компании. Если мы найдем это счастливое сочетание, то они загрузят свои заводы, а мы сможем обеспечить сбыт своих самолетов. Это то, что называется по-английски win-win. Мне сложно сказать, как быстро сможет организоваться этот альянс как единая авиакомпания, пока это только проект.

– ОАК планирует продать акции лизинговых компаний, чтобы не ухудшать свой финансовый результат. Как Вы к этому относитесь?

– Хочу сразу сказать, что наш финансовый результат не ухудшает показатели ОАК, здесь дело в другом. Поскольку лизинговая компания находится в собственности ОАК, то получается, что корпорация продает самолеты как бы сама себе. С позиции капитализации производителя это, конечно, плохо. Кроме того, лизинг – это особый бизнес: у нас очень велика доля заемного финансирования, растянутого на 10–15 лет, что существенно увеличивает кредитную нагрузку на консолидированный баланс производителя. Редко, но такие случаи есть в мировой практике. В частности, у Boeing есть Boeing Capital, General Electrics имеет собственную лизинговую компанию GECAS, но основная масса лизинговых компаний существуют отдельно от производителя. При проведении IPO, конечно, было бы разумно и целесообразно разделить эти два бизнеса, но на сегодняшний день в условиях кризиса, я считаю, это не главное. Сейчас нужно обеспечить сбыт самолетов и загрузку заводов, а для этого целесообразно сохранить то партнерство, которое сложилось у нас с промышленностью. Если же мы встанем по разные стороны баррикад, то лизинговая компания вообще перестанет покупать самолеты: в условиях падающего рынка лизинговые компании, работающие как чисто финансовые структуры или как дочерние предприятия банков, будут стараться минимизировать риски и отказываться от закупки новых самолетов. После того как кризис будет преодолен и снова появятся рынки капитала, можно будет говорить об IPO, тогда можно будет подумать и об отделении лизинговых компаний от ОАК.

– Одна из мотиваций продажи контрольного пакета ИФК ВЭБу была в том, что в результате Вы будете ближе к столь необходимым сегодня кредитным ресурсам…

– ВЭБ и так является нашим крупным акционером, и мы работаем со всеми крупными банками. Передача или продажа контроля над лизинговой компанией банку проблему доступа к финансированию не решит, потому что она носит системный характер. Если рынка долгосрочного капитала нет, то его нет ни у кого. Сейчас во всем мире рынки капитала серьезно уменьшились: если раньше авиационным бизнесом занималось 50 крупных банков, то сейчас им занимается всего пять-семь.

– Как вам работается в этих условиях?

– Тяжело. Долгосрочное кредитование – самая большая головная боль для нас и, думаю, для всех, кто занимается лизингом воздушных судов и промышленного оборудования. Если еще в августе прошлого года мы получали кредиты от Сбербанка, то сегодня это стало чрезвычайно сложно. Сейчас мы пока получаем двухлетние кредиты, которые, конечно, для целей лизинга мало подходят, ведем переговоры с правительством о предоставлении государственных гарантий, которые позволят снять часть рисков с банков. Кроме того, работаем с ОАК и ВЭБом по выработке новых подходов к финансированию самолетов путем предоставления гарантии остаточной стоимости, чтобы существенно улучшить ликвидность залогов и тем самым решить главную проблему банков. Конечно же, делу отнюдь не помогло банкротство авиакомпании AiRUnion. Весь прошлый год мы были заняты изъятием своих самолетов из этой компании. Это существенно подорвало доверие банков к нашим авиакомпаниям. Мы видим, что снижаются объемы перевозок пассажиров и грузов и на регулярных маршрутах, и на чартерных, но тем не менее кризис имеет и свои плюсы. Девальвация рубля существенно помогает отрасли и промышленности в целом.

«Нужен новый продукт, который будет иметь перспективу для глобальных продаж»

– Когда можно ожидать, что в России начнется серийный выпуск самолетов?

– Сейчас мы уже вышли на один самолет в месяц на заводе в Ульяновске («Авиастар». – Ред.), рассчитываем, что выйдем в течение трех лет на два десятка самолетов Ан-148 в год на заводе в Воронеже (ВАСО. – Ред.). Но вы правы, конечно, это цифра незначительная, учитывая, что крупнейшие производители строят сотни самолетов в год. Чтобы делать так же, нам нужно преодолеть несколько факторов. Во-первых, нужен новый продукт, который будет иметь перспективу для глобальных продаж, то есть на всех международных рынках. Сегодня у нас таких продуктов нет, замышляется пока только один – SSJ, – но и он пока отстает от графика по международной сертификации. Сейчас сложно сказать, как он пойдет на глобальный рынок, потому что у него уже есть много конкурентов – это и Китай, и Япония. Второй фактор – это технологии и производительность труда. Сейчас мы работаем по технологиям 1970-1980-х годов, которые ужасно трудоемкие, а труд очень дорого стоит. Люди неохотно идут на тяжелые работы, например связанные с клепкой или мехобработкой, – это вредное производство. Поэтому нужно радикально пересматривать технологии в сторону автоматизации производства, в противном случае нам никогда не достичь того уровня, который был раньше. Раньше на ВАСО, который выпускал десять самолетов класса Ил-86 в год, работало 30 тыс. человек! Сегодня там работает в три с лишним раза меньше людей, к тому же неэффективно. Таким образом, сейчас нам предстоит совершить промышленную революцию.

– Это означает, что будут сокращения на заводах?

– Сейчас уже идут программы оптимизации численности персонала. Самое главное, у нас большой дисбаланс между вспомогательным персоналом и производственными рабочими. На каждого рабочего приходится три управленца, что, конечно, никуда не годится: это соотношение должно быть хотя бы один к одному. Таким людям надо предлагать другую работу или переобучать их, чтобы они занимались производством, а не его обеспечением, поскольку сейчас нет такой объективной потребности. Это болезненная и тяжелая работа, но мне кажется, что гораздо важнее наращивать объемы выпуска, нанимать именно производственных рабочих и управленцев, непосредственно связанных с производством, тогда у нас не будет такой избыточной численности. А если будут большие объемы производства, все люди будут при деле. Конечно, нужно заниматься всеми остальными мероприятиями по повышению эффективности. И совершенно необязательно это будет связано с какими-то гигантскими инвестициями. Ситуация кризиса требует от нас анализа наших внутренних возможностей, и я абсолютно убежден в том, что их очень много.

– Один из главных недостатков российской авиатехники – отсутствие сервисного и послепродажного обслуживания. Как решается эта проблема?

– Мы поставили эту задачу перед собой еще в самом начале пути и создали специализированную структуру «ИФК-Техник», которая занимается этим вопросом. Конечно, это не функция лизинговых компаний, и обычно они этим специально не занимаются. Эта часть бизнеса традиционно принадлежит поставщикам. Но мы были вынуждены этим заниматься, потому что у нас не покупали самолеты и вообще отказывались разговаривать. В идеале за это должна отвечать промышленность. Но мы понимали, что у авиапрома не было людей, не было денег, поэтому взяли это на себя. Сейчас у ОАК появились и люди, и деньги, и мы все больше перераспределяем эту нагрузку на ОАК. Но что-то оставляем за собой, где у нас достаточно серьезная компетенция, например в послепродажном обслуживании, в подготовке кадров, кастомиза-ции самолетов – приспособлении самолетов к требованиям заказчиков. Мы одними из первых создали в России компетенцию по самолетам VIP-класса (нами продано несколько таких машин на Кубу и управлению делами президента России). Это часть нашего ноу-хау, на создание которого мы потратили много лет, которым очень дорожим и которое очень ценят клиенты.

«Производство самолетов слишком капиталоемкий бизнес, который создает много рабочих мест и генерирует слишком много добавленной стоимости, чтобы быть полностью частным»

– Бизнес авиаперевозок уже стал конкурентным и находится преимущественно в частной собственности, в то время как авиастроение характеризуется монополизмом под контролем государства. Возможно ли, на ваш взгляд, перевести российский авиапром на рыночные рельсы?

– Во всем мире авиационная промышленность, с одной стороны, живет в мире рыночной экономики, а с другой – пользуется серьезной господдержкой как на политическом уровне, так и в финансовом отношении. За последнее десятилетие ни одна крупная авиационная программа не стартовала без поддержки государства, которое финансирует НИОКР и разработку самолетов. В разных формах – либо через военное ведомство и НАСА, как это делается в США, либо напрямую с помощью длинных кредитов с платежами через продажу самолетов, как в Европе. Обязательно присутствует поддержка региональных властей, как правило, в виде налоговых послаблений, участия в строительстве инфраструктуры или организации логистических схем с целью привлечения капитала на ту или иную территорию. Производство самолетов слишком капиталоемкий бизнес, который создает много рабочих мест и генерирует слишком много добавленной стоимости, чтобы быть полностью частным. В частном сегменте уживается производство небольших самолетов – спортивных, легкомоторных, самолетов для деловой авиации. При производстве магистральных самолетов, как правило, без серьезного участия государства не обойтись.

– Но сделают ли эти вливания отрасль эффективной?

– Частично я с вами согласен: иногда мы начинаем покупать новые станки там, где можно было обойтись и старыми. Частник обошелся бы и тем, что есть, а у нас все еще некоторые уверены, что «деньги будут». По крайней мере такие мысли витали в воздухе еще летом прошлого года. Сегодня мы все понимаем, что кризис набирает обороты, идет секвестирование бюджета, который будет в этом году дефицитным. Это говорит о том, что времена прежнего благоденствия и расслабленности, которые были еще полгода назад, уже прошли, и это ощущение должно уйти как можно быстрее из нашего общего менталитета, в том числе у наших заводчан. Сейчас они должны понять, что иметь численность 11 тыс. человек и выпускать три самолета в год больше невозможно, этот пережиток прошлого должен умереть. Мы должны выпускать меньшей численностью большее количество продукта, иначе нам просто не выжить.

– Какие объемы господдержки вам сейчас требуются?

– Мы говорим с правительством об объемах около 70 млрд руб. поддержки в течение ближайших четырех лет. Минимальная сумма гарантий, которая нам нужна, – около 30 млрд руб. под уже существующие программы закупок и продаж самолетов, экспортных кредитов покупателям – около 20 млрд руб. и еще около 20 млрд руб. прямых инвестиций в капитал для финансирования будущих заказов. В наших программах уже используются две формы господдержки. Постановление правительства № 466 предполагает субсидирование лизинговых платежей, этим пользуются авиакомпании – наши заказчики. Сами мы используем постановление № 90 и получаем субсидии по компенсации процентных ставок по кредитам на строительство и лизинг самолетов. К сожалению, сейчас эта льгота применяется не очень активно, потому что кредитование только начинается.

– Что Вы будете делать, если гарантий не будет?

– Госгарантии – вещь полезная и необходимая в период кризиса. Я думаю, что мы и без них бы справились, но этот вопрос очень важен для банков – наших главных кредиторов. Они не чувствуют уверенности в авиакомпаниях, поэтому просят хотя бы частично закрыть их риски. Думаю, что это справедливо, тем более что в этом вопросе увязано сразу несколько отраслей – и транспорт, и промышленность. В случае отсутствия государственных гарантий мы будем обращаться к нашим акционерам – ОАК и ВЭБу – с просьбой о предоставлении поручительств по кредитам, например в форме гарантии остаточной стоимости поставляемых самолетов. И такие проработки уже ведутся.

17.04.2009

Группа «ДОН-строй», совладелец

Главный административный ресурс «ДОН-строя» – Максим Блажко.

(М.Блажко)

Родился 2 сентября 1969 года в Москве. Окончил факультет «Поиск и разведка редких радиоактивных элементов» Московского геологоразведочного института. В 1990-х годах работал геологом в Казахстане.

В 1994 году создал компанию «ДОН-строй».

В 1995 году познакомился с Дмитрием Зеленовым, который впоследствии стал владельцем 50 % «ДОН-строя». С 2006 года по настоящее время является председателем правления управляющей компании «ДС Холдинг» (группа компаний «ДОН-строй»).

Увлекается дайвингом и горными лыжами.

Женат, трое детей.

Группа компаний «ДОН-строй» создана в 1994 году. Компанией на паритетных началах владеют Максим Блажко и Дмитрий Зеленов. В портфеле более 50 реализованных, строящихся и разрабатываемых проектов в сегментах жилой и коммерческой недвижимости общей площадью более 5 млн кв. м. Наиболее известные объекты – жилые комплексы «Алые паруса», «Триумф-палас», «Воробьевы горы», «Дом на Мосфильмовской», ТРК «Щука», бизнес-центр «NordStar Tower». В 2008 году, по оценке журнала Forbes, заняла 46-Е место в рейтинге крупнейших российских компаний «Forbes-2oo». Выручка холдинга за 2007 финансовый год составила около $1,5 млрд.

«Именно сейчас, в кризисные времена, я оценил то, что «Дон-строй» так и не стал публичной компанией»

– В конце 2006 года Вы оценивали стоимость бизнеса «ДОН-строя» в $3 млрд. Сколько стоила компания в 2008 году?

– В сегодняшних условиях трудно давать какие-либо оценки, но в июле 2008 года мы оценивали рыночную стоимость компании в $6–7 млрд.

– Раскройте оборот бизнеса по итогам 2007 года. Насколько рассчитывали в 2008 году и как кризис скорректировал ваши планы?

– По итогам 2007 года совокупный оборот по группе компаний составил порядка $2,5 млрд. В 2008 году оборот должен был вырасти на 10–15 %, но окончательный итог, вероятнее всего, будет скорректирован кризисом и, по нашей оценке, не превысит $2 млрд.

– В том же 2006 году «ДОН-строй» последний раз раскрывал данные по кредитной нагрузке: тогда она составляла по всей группе около $200 млн. За эти годы долги группы сильно выросли?

– Этот вопрос оставлю без ответа. Могу лишь сказать, что основными кредиторами «ДОН-строя» являются ВТБ и Сбербанк. В целом хочу заметить, что именно сейчас, в кризисные времена, я оценил то, что «ДОН-строй» так и не стал публичной компанией. Вроде все эти годы я был «двоечником», отстающим от своих коллег по цеху, которые уже провели IPO. Зато теперь никто не муссирует информацию, упала ли цена акций «ДОН-строя» на бирже, пришло ли время расплачиваться по долгам… И я не буду.

«Пока рынок никто не отменял – по какой цене будут покупать, по такой и будет продаваться товар»

– ВТБ открыл вашей компании несколько кредитных линий на $500 млн. Хотя банк пообещал выделить в виде займов 33 млрд руб. исключительно застройщикам экономкласса. Простите, но как-то язык не поворачивается назвать построенный «ДОН-строем», например, жилой комплекс на Мосфильмовской объектом массового строительства…

– Конечно, коммерческие проекты «ДОН-строя» эконом-классом не назовешь, мы строим жилье, относящееся к высшим ценовым сегментам недвижимости. Но одновременно в рамках выполнения инвестконтрактов нами реализуется огромное количество социальных программ: жилье для расселения пятиэтажек, строительство детских и спортивных объектов, финансирование городских жилищных программ, реконструкция инженерных сетей и многое другое. Оцените: наши затраты только на строительство муниципального жилья, осуществляемое по инвестконтрактам в период с 2000 по 2011 год, составляют около $950 млн. А общий объем участия «ДОН-строя» в социальных программах за этот период превышает $2,4 млрд. Для наглядности могу сказать, что в общем объеме затрат по каждому проекту доля расходов на социальные (в том числе инфраструктурные) программы составляет от 15 до 40 %.

– Почему именно вашей компании банк подложил такую «финансовую подушку»?

– У нас давние партнерские отношения с ВТБ. Задолго до финансового кризиса выстраивались кредитные отношения с банком, развивалась совместная ипотечная программа с ВТБ 24 (розничным банком ВТБ. – Ред.). То есть для банка бизнес «ДОН-строя» знаком, понятен и прозрачен. К тому же переговоры начались не вчера. Так счастливо для нас совпало, что окончательное решение о предоставлении нам $500 млн ВТБ принял в сложное не только для нас, но и для всей отрасли время. И своевременность этой поддержки мы очень ценим. В большинстве банков лимиты на финансирование строительства закрыты, там же, где это направление сохранено, возможно получить лишь краткосрочный кредит, причем по ставкам, значительно превышающим докризисные.

– Куда направите полученные средства и что выступает залогом по этому кредиту?

– Кредитные средства пойдут на реализацию нашей жилищной программы, в первую очередь на завершение строительства домов, сдать которые планируется до конца 2009 года. В нее включены проекты со сроком реализации до 2011 года общей площадью более 3 млн кв. м. Залогом по кредиту выступает сама программа, то есть денежные потоки, которые мы должны выручить от продажи достроенных квартир. Цена рассчитывалась исходя из цены квадратного метра в докризисный период (лето 2008 года) с учетом возможной коррекции до 20 % в зависимости от объекта.

– Поступают ли сейчас предложения о продаже компании? На какой дисконт рассчитывают потенциальные покупатели?

– Мы в принципе не рассматриваем вопрос продажи компании.

– Вы так и владеете группой компаний на паритетных началах с Дмитрием Зеленовым или расстановка сил изменилась? Кредит от ВТБ – ваша заслуга?

– Да, мы остаемся совладельцами на равных началах. Я, пожалуй, в большей степени фокусируюсь на оперативной деятельности. А кредит от ВТБ – результат работы всех сотрудников компании, а не чья-то персональная заслуга.

– Вы не боитесь, что из-за нервозности на рынке кредиторы начнут выводить свои средства именно из непубличных компаний? Вполне реалистичный сценарий: держатели ваших кредитных нот на $150 млн со сроком погашения в 2010 году могут потребовать вернуть им деньги уже сейчас.

– Признаюсь, нам уже пришлось досрочно погасить свои кредитные ноты. Их держателями были западные фонды: и как только грянул кризис, они поторопились вернуть деньги. В течение сентября мы вели с ними переговоры о том, чтобы сохранить ноты в рынке. Одновременно общались с ВЭБом о рефинансировании нашей «внешней» задолженности. К сожалению, в диалог мы вступили в последний момент, когда на переговоры уже не хватало времени. В итоге погасили практически всю сумму. Лишь кто-то из держателей кредитных нот оставил свои $2 млн – видимо, просто про них забыл.

– В то время как большинство застройщиков вынуждены продавать жилье государству с минимальной доходностью либо замораживать свои проекты, «ДОН-строй», напротив, объявляет о скупке земельных участков. Выглядит это как-то странно. По крайней мере из открытых источников известно, что Вы не располагаете таким же количеством наличности, как Михаил Прохоров…

– На самом деле все просто и банально. Мы понимаем, что на рынок сейчас хлынет огромное количество площадок, девелоперских проектов, которые компании аккумулировали годами. При этом некоторые из этих площадок достались нынешним владельцам сравнительно дешево и не имеют как таковой сформированной входной цены. Когда рынок был на пике своего роста, владельцы участков и проектов не соглашались уступать свои активы, например, менее чем за $200 млн. Сейчас они спокойно говорят, что готовы продать за $30 млн. Мы уже получили более 400 предложений. Учитывая дисконт, предлагаемый продавцами, получается неплохая возможность с минимальными затратами пересмотреть свой портфель, заменив некоторые активы на более эффективные.

– Какие у вас критерии отбора участков?

– Мы рассматриваем предложения по жилым проектам в Центральном и Западном округах Москвы с параметрами 30–50 тыс. кв. м в классе de luxe и около 70 тыс. кв. м в бизнес-классе. Новые проекты коммерческой недвижимости пока развивать не планируем.

– Месяц назад основной совладелец СУ-155 Михаил Балакин уверял нас, что стоит только существенно понизить цены на новостройки, сразу же последует череда пересмотра уже действующих договоров. Вы не боитесь этого?

– Вряд ли стоит этого опасаться. Думаю, наши клиенты осознают, что сегодняшняя ситуация – явление временное, и не будут спешить фиксировать убытки. Они понимают: цены вырастут. Каждая компания просчитывает свои риски, и мы оценили свой риск так. Да, будет временное снижение доходности, но необходимо сейчас продать определенное количество квартир и извлечь деньги, который рынок готов сегодня отдать. Я не призываю своих коллег следовать моему примеру. Но нельзя отрицать существующую реальность. Сегодня все идет к тому, что на рынке произойдет коррекция и на ближайшие месяцы мы можем вернуться к уровню 2005–2006 года, когда квартиры продавались максимум за $6 тыс. за 1 кв. м в сегментах бизнес и премиум и по $12 тыс. за 1 кв. м в классе de luxe. Этот период надо просто переждать.

– Спрос падает сейчас не только со стороны покупателей жилья, арендаторы и ритейлеры также требуют скидок. Удалось ли вам договориться с IBS по пересмотру условий договора аренды в Nordstar Tower?

– Мы не будем пересматривать условия и снижать стоимость аренды, поэтому, вероятнее всего, дело окончится отказом с нашей стороны. Nordstar Tower – удачная альтернатива «Москва-Сити», где, учитывая кризис, сроки ввода в эксплуатацию объектов могут не раз переноситься. Сейчас нам осталось сдать в аренду 20 тыс. кв. м площадей без учета помещений по предварительному контракту с IBS. На те офисы, которые должны были перейти IBS, нами уже найдены арендаторы.

– Цементники также пытаются использовать кризис в своих целях и предлагают установить фиксированную цену на цемент. Вы готовы подписаться под подобным соглашением?

– Пока рынок никто не отменял – по какой цене будут покупать, по такой и будет продаваться товар. Мы прекрасно понимаем: если сужается экономика проектов, будет меняться и ценообразование. И стройматериалы не исключение.

– За последнее время многие ритейлеры (X5, «Магнит», «Седьмой континент») получили от своих кредиторов margin call. Как обстоят дела с торговой сетью «Алые паруса»? Как было организовано финансирование проекта?

– Торговая сеть «Алые паруса» – это отдельный от наших девелоперских проектов самостоятельный бизнес, вообще не имеющий кредитной нагрузки. На сегодняшний день сеть включает 14 универсамов. Буквально неделю назад открылся магазин в поселке Княжье Озеро на Новорижском шоссе, в ближайших планах – открытие новых магазинов в торговых комплексах «На Беговой» и «Сокольники».

– Рассматриваете ли Вы возможность продажи сети «Алые паруса», если будет названа адекватная цена? Какая она, по вашему мнению, сейчас – учитывая то, что в среднем ритейлеры подешевели с осени более чем в два раза?

– Мы не рассматриваем возможность продажи торговой сети, более того, будем и дальше активно развивать это направление бизнеса.

– «ДОН-строй» всегда позиционировался исключительно как московский девелопер. За эти годы Вы так и не пытались выйти за пределы МКАД?

– На волне олимпийского ажиотажа мы приобрели участок на берегу Черного моря в Сочи площадью 1,4 га, где планировалось построить около 90 тыс. кв. м жилья. Но сейчас решили отложить этот проект до хороших времен: пока непонятно, какое количество квартир здесь реально найдет своего покупателя.

«Многие девелоперы сейчас переориентируют свои генподрядные и производственные мощности именно на госзаказ»

– Сегодня многие девелоперы стараются компенсировать падение спроса со стороны частных покупателей госзаказами. Вы ведь тоже вели переговоры с Минобороны?

– Действительно, сейчас на рынке говорят о предложениях от оптовых покупателей жилья – Минобороны, Минрегионразвития, региональных администраций. Мы изучили эти предложения и поняли, что можем выгоднее продавать квартиры в розницу. Тем не менее с госструктурами «ДОН-строй» будет работать по контрактам – существенный объем собственных генподрядных мощностей мы переориентируем на госзаказ. До кризиса у наших генподрядных подразделений хватало работы внутри группы, но сейчас из-за того, что компания не начинает масштабных строек, часть мощностей освободилась. Эти мощности включают в том числе четыре завода ЖБИ, собственную производственную базу по изготовлению фасадных и светопрозрачных конструкций, механизированный парк – более 600 единиц строительной техники. И конечно, огромное количество людей – только в монтажном подразделении работает более 1 тыс. специалистов. В 2007 году по генподряду объем выполненных работ составил около $700 млн, примерно таких же показателей ожидаем по результатам 2008-го. Мы хотели бы, чтобы приблизительно на 50 % эти мощности были загружены внешними заказами, в которых госзаказ может составлять и 100 %. Сейчас наши генподрядчики участвуют в конкурсах на строительство жилья, детских садов и другой инфраструктуры. Думаю, многие девелоперы сейчас переориентируют свои генподрядные и производственные мощности именно на госзаказ.

– Какая рентабельность у этого направления?

– Около 12–15 %. Но в сегодняшних условиях рентабельность для нас не столь значима, важнее сохранить мощности, производство, людей. Так что даже если рентабельность будет 2 % – будем работать.

– Как Вы относитесь к предложению депутатов проводить все сделки в новостройках по 214-ФЗ о долевом строительстве?

– В целом закон правильный, но отдельные пункты делают его невозможным к применению. Необходимо внести поправки, которые сделают закон работоспособным, и сейчас мы активно участвуем в консультациях по данному вопросу.

– В крупных городах, а тем более в Москве, девелоперам невозможно работать без поддержки административного ресурса: все согласования по проектам все равно замыкаются на чиновниках. Кто является административным ресурсом «ДОН-строя»?

– Последние годы мы наблюдаем серьезные изменения в этом направлении. Несмотря на то что принимаемые законы зачастую неточны и не стыкуются друг с другом, правовое обеспечение деятельности в строительной отрасли значительно усилилось. Поэтому роль пресловутого административного ресурса становится все менее и менее существенной.

– И все-таки какой у «ДОН-строя» административный ресурс?

– Я. Так и напишите: главный административный ресурс «ДОН-строя» – Максим Блажко.

«Не нервничать, пытаясь что-то изменить, а работать на будущее»

– Чему вас научили первые месяцы кризиса?

– За этот короткий срок я понял, что надо уметь принимать ситуации, на развитие которых ты никак не можешь повлиять. Не нервничать, пытаясь что-то изменить, а работать на будущее. Именно в такие периоды можно спокойно, без характерной для растущего рынка гонки заняться стратегическим развитием компании. Признаюсь, в последнее время было тяжело концентрироваться на вопросах, никак не связанных с кризисом. К примеру, недавно мы утвердили на Общественном совете проект многофункционального комплекса на пересечении Звенигородского шоссе и МКАД площадью 1 млн кв. м. Но радоваться этому событию, которое еще полгода назад было бы долгожданным, сложно. Причина в том, что сейчас трудно прогнозировать развитие проекта такого масштаба, и по нему действительно проблемно выстроить финансирование. Некоторое время мне казалось, что подобное мышление – лично мой недостаток как руководителя. Оказалось, что у большинства моих коллег проблемы аналогичные.

И все же, пытаясь спрогнозировать развитие ситуации, я руководствуюсь в первую очередь уверенностью, что правительство добьется выполнения программ по поддержке отрасли. Целевое финансирование строительства, выкуп жилья под социальные нужды… Обнадеживают и последние новости о поддержке граждан, взявших ипотечные кредиты. Принимаемые меры, безусловно, способны вывести рынок из нестабильности.

– Вы пытались для себя описать картину, как изменится рынок после кризиса?

– В сегменте жилой недвижимости в следующем году резко сократится предложение, по сравнению с этим годом раза в три – ведь в 2008 году новые проекты на рынок практически не выводились, и кризис, вызвавший заморозку ряда объектов, только усугубил ситуацию. При этом на рынке неизбежно проявится накопившийся отложенный спрос, который к моменту выхода из кризиса может составить и миллион квадратных метров. Это приведет к тому, что уже во второй половине 2009-го – начале 2010 года цены на рынке жилья вернутся к уровню лета 2008 года.

В сфере коммерческой недвижимости мы прогнозируем падение спроса на аренду офисных помещений и, соответственно, снижение ставок. Выживут удачные проекты, в которых сочетаются правильное местоположение и сбалансированная концепция. Таких объектов единицы, и они будут успешно реализовываться вне зависимости от ситуации на рынке. Предположительно стагнация на этом рынке продлится до 2011 года, поэтому к проектам в этом секторе мы будем подходить особенно аккуратно и выборочно. Что касается торговой недвижимости, то она наименее подвержена кризисным влияниям, хотя и на этом рынке будет наблюдаться временное снижение арендных ставок. Но выход из кризиса у данного сегмента будет наиболее быстрым, поскольку здесь проблема не столько системная, сколько поведенческая.

16.12.2008

ЗАО «Инфраструктура», Совладелец

Лучшего партнера, чем господин Абрамович, у меня не было никогда.

(В. Абрамсон)

Родился в 1961 году в Москве.

В 1982 году окончил Российский государственный университет нефти и газа им. И. М. Губкина, факультет информационных технологий, в 1984 году – Московский физико-технический институт. В 2007 году защитил ученую степень кандидата экономических наук.

В 1998–2004 годах – президент института ОАО «Метрогипротранс». В 2005 году возглавил организацию «Проектно-строительное объединение «Система-Галс»». Являлся членом совета директоров ОАО «Система-Галс». С 2008 года – председатель совета директоров компании ЗАО «Инфраструктура».

Женат, двое детей.

ЗАО «Инфраструктура» создано 21 декабря 2005 года. Занимается деятельностью в области архитектуры, инженерно-техническим проектированием в промышленности и строительстве. По данным базы ЕГРЮЛ, учредителями компании стали председатель совета директоров Валерий Абрамсон (50 %) и его заместитель Артур Минц (50 %). На сегодняшний день 50 % ЗАО контролирует Роман Абрамович, еще 50 % – господин Абрамсон. Компания принимала участие в реализации ряда крупных инфраструктурных проектов, включая строительство Лефортовского тоннеля, комплекса Краснопресненских тоннелей и Третьего транспортного кольца. По данным «СПАРК-ИнтерФакс», выручка в 2007 году составила 1,69 млн руб., чистая прибыль – 6 тыс. руб.

«Сформировать команду, которая сможет полноценно управлять реализацией крупных инфраструктурных проектов с начала до конца»

– Недавно произошел ряд сделок, которые формируют на основе ЗАО «Инфраструктура» крупный инжинирингово-строительный холдинг. Расскажите, что будет представлять собой эта структура.

– Мы создаем ее по образцу крупных западных инжиниринговых корпораций, таких как Vinci или Bouygues. Скажу сразу, что мы не стремимся создать торгуемую компанию. Сегодня основная цель – сформировать команду, которая сможет полноценно управлять реализацией крупных инфраструктурных проектов с начала до конца: разработать инженерный проект, получить все согласования, построить, а если необходимо, эксплуатировать готовый объект. Если проекту необходимы инвестиции помимо государственных, мы должны быть готовы организовать финансирование за счет банков или собственных средств. Это подразумевает наличие мощного экономического блока. Управленческий уже практически сформирован за счет покупки контрольных пакетов ПСО «Система-Галс» и ООО «Организатор». В состав «Инфраструктуры» также входит компания – заказчик строительства «УКС-Сити», мы владеем 61 % ЗАО «Управление Метростроя» – это генподрядная организация с портфелем заказов на строительство дорожно-мостовых объектов и объектов метрополитена более чем на 25 млрд руб. На паритетных началах с корпорацией «Трансстрой» мы являемся собственниками подрядной организации ОАО «Транстехпроект», которая сейчас ведет строительство магистрали, соединяющей Звенигородский проспект и ММДЦ «Москва-Сити». И на достигнутом останавливаться не планируем.

– Как корректировались ваши планы в последние месяцы в связи с новыми экономическими реалиями?

– Корректировка еще не завершена, потому что сама ситуация далека от ясности. Я надеюсь, что к концу первого квартала появится хоть какая-то определенность. Простой пример: раньше мы говорили, что стоимость строительства тоннелепроходческой машины – примерно €100 млн. Но кризис вынудил нас и наших немецких партнеров поменять условия договора. Машина будет производиться почти два года, могут произойти ценовые изменения в любую сторону, или, например, встанет завод, выпускающий какой-нибудь уникальный гидравлический домкрат. Теперь это контракт с открытой ценой. А окончательную стоимость машины не знает никто – ни мы, ни немцы.

– То есть, возможно, кризис поможет вам сэкономить?

– Пока непонятно. Наша стратегия бюджета, которую мы делали до кризиса, перестала быть актуальной, поэтому бессмысленно называть какие-то цифры. Еще три месяца назад я понимал, какие объемы финансирования необходимы, сколько нам нужно людей. Не ясно, насколько интенсивно будет идти транспортное инфраструктурное строительство в период новой экономической формации. И может оказаться, что имеющихся в нашем распоряжении людей и техники мало и нам нужно наращивать свои силы, и тогда мы активно начнем скупать компании и специалистов. А может оказаться, что нам надо будет выживать, и тогда мы должны ресурсы, которые хотели потратить на скупку, оставить на поддержание имеющихся активов. Мы планировали за год по объему работ выйти на уровень нескольких сотен миллионов долларов, вплоть до $1 млрд. Но может оказаться, что то, что раньше стоило $1 млрд, будет стоить $100 млн, и эта цифра будет потрясающе большой для рынка.

– Считается, что ЗАО «Инфраструктура» принадлежит Роману Абрамовичу и вам. Как распределены доли?

– Мы владеем «Инфраструктурой» на паритетных началах. Подразумевается, что с моей стороны есть несколько партнеров, но мне бы не хотелось сегодня называть их имен.

– У господина Абрамовича также есть партнеры?

– Такой вариант не исключается. Но это он сам должен рассказывать, а не я. Лучшего партнера, чем господин Абрамович, у меня не было никогда. Не потому, что его фамилия Абрамович, а потому, что у него очень комфортная для меня философия ведения партнерского бизнеса. Мы работаем без сложной корпоративной этики и с полным доверием друг к другу, решения принимаются быстро, иногда с помощью одного телефонного звонка.

«У дорожного строительства больше перспектив, чем у жилищного или офисного»

– Впереди новые покупки?

– Запланированы и покупки, и создание новых компаний. В состав «Инфраструктуры» должны войти как управленческие, так и строительные структуры, в том числе владеющие и тоннелепроходческими машинами. При этом мы не ограничиваемся только российским рынком. Недавно была создана инжиниринговая компания в Израиле Abramson Engineering со штатом более сотни высококлассных специалистов во главе с бывшим директором министерства транспорта Израиля Бенционом Сальманом. Это будет один из наших центров, занимающихся проектными разработками.

– Какие-то проекты в Израиле уже есть?

– Сегодня мы ориентируем израильскую компанию в первую очередь на участие в нашем российском бизнесе, но в дальнейшем планируем активно работать и в Израиле: например, принять участие в строительстве метрополитена и транспортных тоннелей. Также мы собираемся вступить в переговоры с несколькими европейскими и американскими инжиниринговыми компаниями о покупке долей или создании совместных предприятий.

– А какие ближайшие планы в России?

– Мы хотим организовать в Москве сервисный центр по обслуживанию тоннелепроходческой техники. Такого центра у нас в стране еще нет. На сегодня довольно много тоннелепроходческих машин не только для транспортного строительства, но и для прокладки инженерных сетей принадлежат российским компаниям или в рамках лизинговых соглашений находятся у них в эксплуатации. Большинство из них произведены в Германии и регулярно нуждаются в ремонте и комплектации новыми частями. Мы провели переговоры с немецкой компанией Herrenknecht о том, чтобы в партнерстве организовать сборочное производство по определенным классам машин в Москве, в том числе чтобы поставлять их в страны бывшего Советского Союза и Восточной Европы. Идею одобрил Юрий Михайлович Лужков. Курировать этот вопрос будет глава департамента дорожно-мостового строительства столицы Александр Левченко. Со временем оборот такой компании может превысить $100 млн в год.

– Желание построить самый большой щит подкреплено конкретными планами?

– Да. Москомархитектура, исходя из расчета транспортных потоков, определила, что четвертое кольцо будет строиться в восемь полос – по четыре в каждую сторону. Четыре больших участка нового транспортного кольца будут представлять собой тоннели. Наши специалисты проанализировали, какая тоннелепроходческая машина могла бы позволить построить тоннель в четыре полосы с максимальной экономической эффективностью. Совместно с правительством Москвы мы направили запросы всем производителям больших тоннелепроходческих комплексов, есть ли у них техническая возможность изготовить такую машину. Изначально мы хотели купить щит диаметром 21 м, но оказалось, что гарантировать его работоспособность никто не берется.

– То есть никто не может его построить?

– Пока что нет. Каждый метр увеличения диаметра – это техническая революция. Ротор (режущая часть) этой машины должен преодолевать громадное сопротивление. Herrenknecht предложила максимально возможный размер – 19 м. Мы заказали технический проект этой машины, сейчас он у нас на руках. Чтобы тоннель максимально был использован, мы предложили московскому правительству совместить, где возможно, большое кольцо метрополитена и транспортные тоннели: в каждом тоннеле в верхнем ярусе будут размещены четыре полосы для движения автотранспорта, а в нижнем – тоннели метрополитена. Наши идеи были поддержаны столичной мэрией и начальником Московского метрополитена Дмитрием Гаевым.

– Расскажите о портфеле проектов ЗАО «Инфраструктура».

– Объем госзаказов в нашем портфеле сейчас – около 35 млрд «докризисных» рублей. Компании, входящие в «Инфраструктуру», выиграли тендеры на управление проектированием и строительством Молодогвардейской, Бусиновской и Новорижской транспортных развязок на МКАД, на первую фазу работ по строительству тоннельного участка Южной рокады, на строительство автомагистрали между Звенигородским проспектом и ММДЦ «Москва-Сити». Я стараюсь приглашать в наш офис на технические советы, где мы обсуждаем будущие проекты, представителей госзаказчика – Александра Левченко, Петра Аксенова (первый заместитель руководителя департамента дорожно-мостового и инженерного строительства города. – Ред.) и главного архитектора Москвы Александра Кузьмина. Здесь мы вместе проектируем, рисуем, спорим. Как раз сейчас мы согласовываем с госзаказчиком свое видение проекта строительства подземной трассы под Новым Арбатом.

– Во что же Вы хотите превратить Новый Арбат?

– Освободить его от автомобильного транспорта, наземное пространство в основном сделать прогулочным и торговым, а старые арбатские переулки воссоздать заново. Транспорт будет пущен под землей, где также разместятся паркинги. Автор этого грандиозного проекта – Михаил Посохин. Предположительный «докризисный» объем инвестиций мог бы превысить $1 млрд. Дальше мы хотим представить проект в Министерство транспорта РФ для включения в программу Минэкономразвития по частно-государственному партнерству. Еще мы хотим принять участие в строительстве Северной и Южной рокады, Северного и Южного дублеров Кутузовского проспекта, всех тоннельных участков Четвертого транспортного кольца, модернизации всех существующих развязок на МКАД, реконструкции Усовской ветки железной дороги и создании дублера Рублево-Успенского шоссе. Эти проекты далеко не новы для нас, в том или ином качестве наши специалисты работали с ними: например, по Усовской ветке мы по заказу РЖД занимались подготовкой ТЭО проекта.

– До сих пор Вы вели речь в основном об инфраструктурных проектах по госзаказу, а насколько вас интересует девелоперский бизнес?

– Конечно, он нас привлекает. При этом в первую очередь нам интересны те проекты, которые требуют интеграции инфраструктурного строительства и коммерческого освоения территорий. Например, мы готовы проинвестировать строительство дороги, а взамен получить право девелопмента придорожных территорий. Эта схема очень удобна: тогда новые участки дорог необязательно будут платными для автомобилистов, а инвесторы в качестве компенсации получат в пользование или в собственность территории вокруг дорог. Другой вариант – мы сами предлагаем реализовать инфраструктурный проект за свой счет, чтобы девелоперская часть была более востребована.

– Такие проекты в портфеле уже есть?

– Так будет происходить при реконструкции Западного порта близ «Москва-Сити», в рамках которого мы планируем создать подземный логистический центр и паркинги на 8 тыс. машино-мест и, кроме того, построить за счет собственных инвестиций новую линию мини-метро, которая соединит станцию «Международная» с Западным портом и впоследствии может быть продлена до улицы Народного Ополчения и Живописной улицы на Звенигородском проспекте. Этот проект необходим деловому центру, которому катастрофически не хватает парковок. Только представьте, после того как эта территория ММДЦ будет полностью «заселена» офисами, потребуется поставлять огромные объемы грузов. Только одной туалетной бумаги для работы ММДЦ в день нужно чуть ли не две тонны! Проект оценивался в $1 млрд, включая затраты на метро – около $100 млн. Но это в старых, «докризисных» измерениях. После приобретения ПСО «Система-Галс» мы получили возможность управлять еще одним грандиозным девелоперским проектом с инфраструктурным уклоном – строительством торгово-пешеходного маршрута от Нескучного сада до ММДЦ «Москва-Сити».

– Почему Вы делаете ставку именно на дорожное строительство?

– Если говорить о сегодняшнем дне, то, на мой взгляд, у дорожного строительства больше перспектив, чем у жилищного или офисного. Вспомните, именно после кризиса 1998 года на улицах стало больше машин, так как они сильно подешевели и стали доступны каждому: даже за $300 можно было купить старенькую российскую машину на ходу. Возможно, сейчас ситуация повторится, а значит, тема дорог станет еще актуальнее. Работа у нас будет всегда.

«Это должен был быть человек, не сильно обремененный корпоративными процедурами, иумеющий мечтать и рисковать, доверять партнерам, не навязывать свое мнение»

– Раньше вашим партнером был Владимир Евтушенков. Почему было принято решение расстаться?

– Хотелось бы избежать неправильной трактовки этого вопроса. Никакого конфликта нашему «расставанию» не предшествовало. Мы продолжаем общаться по бизнесу и дружить. Я познакомился с Владимиром Евтушенковым в конце 2003 года. В тот период как раз обсуждалась тема строительства тоннелей под Серебряным Бором и арочного вантового моста в районе Живописной улицы. К этому времени я уже достаточно давно работал в проектном и строительном бизнесе. Руководство АФК «Система» увлеклось темой инфраструктурного строительства, и было решено создать совместную компанию ПСО «Система-Галс». Мне и моим партнерам принадлежало 49 %, а структурам АФК «Система» – 51 %. Но когда АФК «Система» и «Система-Галс» провели IPO, стратегия, сформированная для западных акционеров, в основном была ориентирована на девелопмент, а не на инфраструктурное строительство.

– Почему?

– Политика публичной компании диктовала жесткие правила: четкое следование обозначенной линии бизнеса и сложный, регламентированный процесс согласования стратегических решений. В инфраструктурном строительстве многое невозможно просчитать заранее, а в экстренных случаях важные решения должны приниматься быстро. Объекты, которыми мы занимались, являлись уникальными, зачастую строились или разрабатывались впервые в мире, и их реализация могла быть сопряжена с техническими сложностями и рисками. Я много раз встречался с Владимиром Евтушенковым, мы обсуждали возможность взаимодействия двух бизнесов, перспективы нашего углубления в деятельность девелоперской компании, но мне и моим партнерам хотелось заниматься именно инфраструктурой. Поэтому мы совместно с руководством АФК «Система» приняли решение о том, что будем вести бизнес самостоятельно.

– А кроме господина Абрамовича, были еще какие-то варианты партнерства?

– Мы не бегали по рынку, предлагая себя, но понимали, что без сильного партнера масштаб деятельности будет намного скромнее, чем нам хотелось бы. К тому времени, когда мы задумались о поиске нового партнера, на рынке транспортного строительства уже присутствовали крупные игроки. Мы долго анализировали, с кем лучше всего начать работать. Это должен был быть человек, на наш взгляд, не сильно обремененный корпоративными процедурами, умеющий мечтать и рисковать, доверять партнерам, не навязывать свое «единственно правильное» мнение и не встраивать бизнес в рамки жесткой неизменяемой схемы.

– То есть идея совместного инфраструктурного бизнеса с господином Абрамовичем была ваша?

– Мы долго обсуждали ситуацию на рынке, фантазировали. Я объяснял, что тоннель можно построить где угодно, даже на Чукотке. У меня заранее было очень хорошее мнение о Романе Аркадьевиче, как выяснилось, оно было верным, он «заболел» нашей идеей. Еще даже до глубокого погружения Романа Аркадьевича в процесс выстраивания бизнеса возникла тема покупки уникального тоннелепроходческого щита диаметром 19 м и стоимостью на тот момент около €100 млн. Я предупреждал: у нас нет никаких гарантий, окупятся ли наши вложения. На что он ответил: «Мы же разумные люди, мы сами себе гарантия, понятно же, что четырехполосные дороги нужны и обязательно будут строиться, а значит, такая техника будет востребована».

– До этого у вас были совместные проекты?

– Партнерами мы стали около года назад, до этого не сотрудничали, но так или иначе встречались. К тому же я взаимодействовал с ключевыми людьми, работающими в бизнесах Романа Аркадьевича. Они обращались к нам по поводу инженерных решений, необходимых для реализации нескольких девелоперских проектов.

«Как эти механизмы будут работать в нынешней экономической ситуации, я затрудняюсь сказать»

– Что думаете о перспективах концессий в области транспортного строительства в России?

– Чтобы у нас в стране они заработали, в первую очередь нужны нормальная стабильная экономика и правильные формулы взаимодействия государства и частного бизнеса. Как эти механизмы будут работать в нынешней экономической ситуации, я затрудняюсь сказать. Государство должно гарантировать объем транспортных потоков по построенным инвесторами платным магистралям, а если таких потоков не будет – гарантировать возмещение убытков. Надо понимать, что затраты по таким проектам могут оказаться в разы больше, чем изначально планировалось: такова особенности инфраструктурного транспортного строительства. Например, при строительстве Евротоннеля проектная стоимость была превышена на 80 %. Он обошелся англо-французскому консорциуму TransManche Link, куда вошли десять строительных компаний и пять инвестбанков Англии и Франции, в?10 млрд. Только через 14 лет после открытия тоннеля, в апреле 2008 года, компания Eurotunnel впервые объявила о годовой прибыли в размере €1 млн. И это благодаря тому, что правительства Англии и Франции способствовали проведению реструктуризации финансовых обязательств консорциума.

22.01.2009

«МегаФон», генеральный директор

Мы не прибегали к специальным мерам по стимулированию роста абонентской базы, а по итогам года подключили самое большое количество абонентов. Дилеры объясняют это тем, что наш продукт легче продавать.

(С. Солдатенков)

Родился 16 июля 1963 года в Ленинграде. В 1986 году окончил Ленинградский институт авиационного приборостроения по специальности «радиоинженер». Служил в армии, работал в Ленинградском адмиралтейском объединении (ныне «Адмиралтейские верфи»). В 1992 году занялся бизнесом, работал исполнительным директором АО «Импекс-группа», гендиректором российско-британского предприятия АРС. В июле 1994 года занял пост гендиректора первого петербургского сотового оператора ЗАО «Дельта Телеком». В июне 1999 года стал заместителем гендиректора ОАО «Телекоминвест». С апреля 2000 года – заместитель гендиректора по коммерческим вопросам, генеральный директор ОАО «Петербургская телефонная сеть» (позже преобразовано в ОАО «СевероЗападный Телеком»). В 2002 году назначен вице-президентом ООО «Объединенная компания ГРОС». С 27 марта 2003 года – генеральный директор ОАО «МегаФон». Увлекается теннисом и путешествиями. Женат, есть сын.

ОАО «МегаФон». Компания образована 22 мая 2002 года на базе санкт-петербургского ЗАО «Северо-Западный GSM» с присоединением ЗАО «Соник Дуо» и ряда других региональных сотовых операторов. Имеет лицензии на предоставление услуг сотовой связи во всех регионах России. По данным AC&M Consulting, занимает третье место на российском рынке с абонентской базой 43,7 млн человек и долей 23 %. Акционеры – шведско-Финская сотовая компания TeliaSonera, «АФ Телеком холдинг» Алишера Усманова и Holmpton Limited, принадлежащая «Альфа-групп». Выручка в 2008 году – 175,45 млрд руб., чистая прибыль – 44,32 млрд руб. В компании работает более 18 тыс. человек.

«В целом по стране наши позиции лучше»

– Какое влияние на бизнес «МегаФона» оказал финансовый кризис? Что пришлось скорректировать, от чего пришлось отказаться?

– В первом квартале мы отказались от некоторых маркетинговых проектов. На рыночную эффективность большое влияние имеет количество абонентов в Москве. Примерно 30–35 % EBITDA все операторы получают в этом городе. Мы на столичном рынке третьи по численности абонентской базы, и это обстоятельство сказывается на эффективности, но зато в целом по стране наши позиции лучше. Мы хотим стать первыми по объему выручки от услуг мобильной связи России в конце этого года, а в Москве – к концу следующего. Уже сейчас, даже с учетом нашей позиции в Москве, разница с МТС по EBITDA margin составляет всего 2 %. А по количеству абонентов нас некорректно сравнивать, так как МТС исходит из своей шестимесячной политики учета, а мы с «Вымпелкомом» – из трехмесячной.

«Хотим добиться лидерства путем органического роста»

– В начале года в компании была создана должность директора по развитию бизнеса в сфере слияний и поглощений, возглавил это направление Дмитрий Кононов. Почему введение должности директора по M&A стало необходимым именно сейчас?

– Раньше «МегаФон» не совершал никаких приобретений, если не считать отдельных зданий под коммутаторы. Теперь мы готовы делать покупки для выхода на рынок фиксированной связи и широкополосного доступа в Интернет, а это означает проведение due diligence, взаимодействие с инвестиционными банками и аудиторами.

На рынке мобильной связи в России мы хотим добиться лидерства путем органического роста. Мы покупали активы, когда создавали общероссийскую сеть «МегаФон», но фактически это было приобретение лицензий, сети строили сами. Основываясь на этой практике, мы пришли к пониманию, что лучше умеем создавать сеть с нуля, и неоднократно доказывали это. В качестве примера приведу компанию «Сахателеком». Несколько лет назад мы участвовали в тендере на приобретение «Сахателекома», но стоимость актива сочли завышенной и отказались от покупки. Вместо этого мы инвестировали в строительство собственной сети в этом регионе сумму, аналогичную той, которую были готовы потратить на покупку, и уже получили контроль над рынком Якутии. По итогам февраля у «МегаФона» 425 тыс. клиентов в республике – это 44,8 % рынка.

Если будут продаваться крупные сотовые активы, то мы готовы рассматривать предложения. В прошлом году думали купить СМАРТС, но прекратили переговоры, так как цена в $1 млрд, на мой взгляд, чрезмерна. Сейчас эта компания не стоит больше $200 млн. Присматривались к сотовым активам «Связьинвеста», Tele 2 и локальному игроку на Дальнем Востоке – НТК, но они не продаются.

– В начале прошлого года «Вымпелком» купил «Голден Телеком» («Билайн Бизнес»), получив, таким образом, выход на рынок фиксированной связи и широкополосного доступа в Интернет, а АФК «Система» рассматривает возможность покупки МТС другой своей «дочки» – «Комстар-ОТС». Что предпримет «МегаФон»? Не могли бы Вы подтвердить или опровергнуть информацию, что Вы делали due diligence «Синтерры», «Комстар-ОТС» и «Ростелекома».

– Мы ведем переговоры с большим количеством компаний – как региональных, так и федеральных. Но не все готовы продаваться и в качестве возможного варианта предлагают обмен акциями. Наша стратегическая цель – к 2012 году стать лидером широкополосного доступа в России – как проводного, так и беспроводного. По нашим прогнозам, рынок широкополосного доступа поделят четверо игроков – «Связьинвест», «Комстар» плюс МТС, «Вымпелком» плюс «Голден Телеком» и «МегаФон». Эти участники могут получить по 25 % рынка. Но мы говорим о том, что нам лидерство в сегменте широкополосного доступа в Интернет должно обойтись вдвое дешевле, чем другим. Например, «Вымпелком» купил «Голден Телеком» за $4,3 млрд. Если мы захотим приобрести похожую компанию, то она должна стоить в несколько раз меньше. Покупка «Голден Телекома» осуществлялась на пике рынка по максимальной цене, сейчас о таких ценах остались одни воспоминания. Если все будет складываться удачно, то до конца года мы потратим на широкополосный доступ до $500 млн. Дальше все будет зависеть от поведения наших конкурентов. Если они по разным причинам заморозят широкополосный доступ, то у нас появится уникальная возможность за меньшие деньги создать сети, равноценные тем, которые есть у них.

– Вы уже определились с технологией?

– Технология не имеет принципиального значения, так как абоненту важна услуга, а не техническая платформа. Мы планируем использовать все имеющиеся на рынке технологии. Конечно, развивать ADSL не будем: это уже позавчерашний день. Потенциально интересные нам «Акадо», NetByNet и «ЭР-Телеком» используют оптоволокно. Там, где применимы технологии 3G, будем развивать 3G, если продукт будет привлекательным для корпоративных клиентов. Сейчас в тестовом режиме в сетях третьего поколения мы получаем скорость 21 Мбит/с – это уже очень много, но так как за счет развития технологий скорость растет с каждым днем, то вполне возможно, что через два-три года она достигнет 40 Мбит/с.

– В конце апреля совет директоров «МегаФона» должен рассмотреть вопрос о выплате дивидендов. Насколько нам известно, речь идет о выплатах с консолидированной прибыли компаний, входящих в «МегаФон». Выплата какого процента от чистой прибыли безболезненно скажется на компании?

– Компания никогда раньше не выплачивала дивиденды, но в этом году акционеры обсуждают такую возможность. Если владельцы запросят очень много, то я буду возражать. Например, $300 млн – это разумная сумма, а $1 млрд – уже нет. С другой стороны, мы можем выплачивать дивиденды из заемных денег, но тогда окажемся в таком же финансовом положении, как и наши конкуренты, которым приходится замещать свои существующие обязательства более дорогими займами.

– Вы рассматривали возможность приобретения пакета «Вымпелкома» (44 % принадлежит телекоммуникационной «дочке» «Альфа-Групп»), находящегося сейчас в залоге у ВЭБа, если сам оператор не сможет его выкупить, с целью дальнейшего размена с Altimo?

– Я считаю, что этот пакет нам не нужен, более того, его покупка может навредить компании, так как «МегаФон» и «Вымпелком» – несовместимые проекты с разными культурами. Но у нас есть общий акционер (кроме 25,1 % акций «МегаФона», Altimo владеет 44 % «Вымпелкома». – Ред.), который может придерживаться другой точки зрения. Но менеджмент «МегаФона» никогда не рассматривал этот вопрос.

– «МегаФон» заявлял об интересе к сотовым рынкам Киргизии, Афганистана, Ирана, Сирии. Сохранился ли интерес к перечисленным активам и рынкам? По-прежнему ли один из ваших акционеров – TeliaSonera выступает против зарубежной экспансии?

– Наши попытки выйти на рынок Ирана не принесли успеха – мы отказались от участия в борьбе, так как только на приобретение лицензии нужно было потратить €300 млн и еще платить дополнительный налог в пользу иранского государства. По нашим оценкам, он не мог составлять больше 10 % от выручки. Что касается рынков СНГ, то у нас на сегодня есть единственное дочернее предприятие в Таджикистане, и пока приобретение активов в странах Содружества мы не рассматриваем. Мы присматривались к Туркменистану, но решение принято отрицательное, отказались от Армении, так как проект неокупаемый. Мы не хотим повторять чужие ошибки, выходя четвертым оператором на малодоходный рынок. И конечно, мы принимаем во внимание интересы нашего акционера, компании TeliaSonera, которая представлена на рынках стран СНГ через Fintur.

– По нашей информации, в середине марта совет директоров «МегаФона» утвердил стратегию развития сотовой розницы, предполагающую строительство монобрендовой сети. Почему Вы решили делать ставку на такую модель? Сколько салонов Вы должны открыть и в какие сроки? Кто персонально будет развивать это направление?

– До конца года мы планируем открыть примерно 500 собственных салонов, сейчас их около 300, а вместе с франчайзинговыми – 1,5 тыс. Открывать такое же количество точек, как у конкурентов, мы не намерены, так как хотим ценой меньших затрат добиться нейтрализации их активности на рынке сотовой розницы. Если бы не шаги «Вымпелкома» или Александра Мамута (в сентябре прошлого года предприниматель Александр Мамут приобрел 100 % «Евросети», а после продал 49,9 % ритейлера «Вымпелкому». – Ред.), то сегодня этот вопрос не возник бы вовсе. У нас уже есть опыт развития собственной розницы в регионах, где удалось добиться 30-процентной доли в продажах, – это рынки Самары и других регионов Поволжья. Но даже при таких показателях маржа там нулевая. Вся розница убыточна. В этом легко убедиться, проведя оценку по международным стандартам. Мы не ставим задачу окупить розницу через продажу телефонов, наша цель – работать над повышением качества абонентской базы, продавать новые услуги. Идеологически мне очень нравится западная модель, когда оператор субсидирует покупку телефона, но при этом заключает с абонентом долгосрочный контракт. В этом случае клиент лоялен и не бегает от одного оператора к другому. У нас эта модель не работает: купив телефон за $1, человек может забыть о нас навсегда, ведь закона, страхующего наши риски, нет. Пока мы только экспериментируем с продажами iPhone, который можно купить за 49 руб. при заключении контракта.

В числе прочих своих обязанностей курировать сотовую розницу будет мой первый заместитель по операционной деятельности Валерий Ермаков.

– Но при этом «МегаФон» заключил маркетинговое соглашение с «Евросетью». По нашей информации, речь идет о продаже ритейлером фиксированного количества контрактов за вознаграждение в размере $167172,8 млн, в качестве обеспечения этих средств Вы получили опцион на 25,1 % «Евросети», которым владел «Вымпелком». Так ли это? Какое место в вашей новой розничной стратегии занимает подобное сотрудничество?

– Этот шаг необходим, ведь мы работаем не в безвоздушном пространстве, а на конкурентном рынке. Соглашение сроком на полтора года даст нам время построить свою собственную розницу. Мы надеемся, что «Евросеть» выполнит свои обязательства по этому контракту и реализует не менее 7,2 млн SIM-карт за полтора года. Раскрыть коммерческие параметры соглашения я не могу, это коммерческая тайна, но это порядок называемых вами цифр.

– Аналогичные переговоры с «Евросетью» вела МТС, но она утверждает, что отказалась от этого шага из-за неуверенности в качестве абонентской базы, привлеченной таким способом.

– В том, что привлеченные таким способом абоненты будут ненадежными, я не сомневаюсь – я в этом уверен. Но это касается всех ритейлеров, так как они борются за продажи, что автоматически ухудшает качество новых абонентов.

– У вас есть подобные соглашения с другими ритейлерами, например со «Связным»?

– Нет, были с «Телефон. ру» и «Цифроградом», но можно считать, что этих игроков больше нет на рынке, а значит, нет и соглашений. Но у нас есть партнерские программы с региональными дилерами. В прошлом году мы не прибегали к специальным мерам по стимулированию роста абонентской базы, а по итогам года подключили самое большое количество абонентов. Дилеры объясняют это тем, что наш продукт сам по себе легче продавать. Мы не входим и не планируем входить в капитал ни федеральной, ни локальной розницы, а намерены развивать партнерские отношения.

– У вас в залоге 51 % «Цифрограда», что Вы планируете делать с этими акциями?

– Правом реализации этого залога мы еще не воспользовались. Конечно, хотим, чтобы бизнес компании развивался и мы могли бы с «Цифроградом» сотрудничать, но я полагаю, что вряд ли владельцам компании удастся ее спасти. Они могут ее продать и вернуть нам деньги, возможно, создадут новую компанию по типу «Диксис Дистрибьюшн», на которую переведут все салоны и персонал. Нужно понимать, что «МегаФону» претендовать на 51 % компании бессмысленно, это ничего не даст, так как актив уже ничего не стоит. Можно еще подать в суд и встать в очередь, как остальные заимодавцы. Размер долга «Цифрограда» «МегаФону» составляет более $5 млн.

– Вы запустили продукт «Просто», позиционируя его как оператора-дискаунтера. Уже есть первые результаты?

– По предварительным данным, «Просто» привлекает 3 тыс. абонентов в день, но этой информации мало для того, чтобы здраво оценить результаты. Если эти пользователи общаются только с абонентами, пользующимися этим же продуктом, радоваться нечему. Первые выводы можно будет сделать только в июне, когда накопится достаточная статистика, тогда же будет принято решение, развивать этот проект дальше или заморозить. При запуске мы ставили цель – стимулировать людей потреблять более дешевую связь внутри своей группы, но вместе с тем совершать и более дорогие звонки абонентам «МегаФона». Предварительно мы закладывались на то, что средний счет абонента в Москве будет составлять 250 руб. «Просто» – это не очередной тариф «МегаФона», это новая бизнес-модель: отдельный call-центр, отдельная номерная база, биллинг и за счет снижения затрат более дешевая связь.

– Вы ждете, что конкуренты предпримут похожие шаги?

– Думаю, что у конкурентов нет возможности сделать подобный шаг. Мы применили такое решение в столице, так как по количеству абонентов занимаем на московском рынке третье место. Но я не удивлюсь, если завтра «Евросеть» с «Вымпелкомом», а МТС со «Связным» запустят проект виртуального оператора (MVNO). Сейчас, когда нагрузка на сети второго поколения упала, появился свободный ресурс.

– Намерена ли компания корректировать инвестпрограмму в связи с девальвацией рубля? Какой курс доллара по отношению к рублю Вы считаете критичным?

– Свои инвестиционные планы мы уже скорректировали. В прошлом году наши инвестиции составили $2 млрд, а на этот год заложен $1 млрд. Акционеры нас полностью поддерживают в намерении бороться за лидерство в развитии сетей третьего поколения изначально, а не догонять конкурентов, как мы были вынуждены раньше. Мы приняли решение строиться в отдельных субъектах РФ и, если там бизнес-кейс будет положительным, будем инвестировать. Наши коллеги такие крупные инвестиции, как мы, позволить себе не смогут, но, безусловно, лицензионные условия выполнят все. Финансовая устойчивость «МегаФона» не очень зависит от курса рубля. Наша программа хеджирования, проводимая в течение двух лет, позволила даже заработать в условиях ослабления курса рубля, что частично перекрыло убыток от переоценки внешних займов, номинированных в иностранной валюте. Она стабилизирует нашу чистую прибыль, уменьшая изменения по статье «чистые доходы / убытки» за счет курсовой разницы. В четвертом квартале, когда рубль упал значительно, мы фактически заработали $19 млн за счет курса.

Вот если курс доллара по отношению к рублю составит сто к одному, то нам будет так же плохо, как и всей российской экономике, а стоимость доллара около 35–40 руб. нас не пугает.

– Какую долю в выручке «МегаФона» занимает таджикская «дочка» «ТТ Мобайл»? Изменилась ли ваша стратегия по развитию этого актива?

– Выручка «ТТ Мобайл» составляет $15 млн, ее вклад в консолидированную выручку «МегаФона» составляет доли процента. На рынке Таджикистана мы не в самом лучшем положении, а раньше были лидерами. К сожалению, мы уступили свои позиции из-за разногласия с таджикскими партнерами, которые по-иному видят развитие этого актива. В 2002 году «ТТ Мобайл» занимал 44 % рынка, в 2008-м – уже 5 %. Мы пытались выкупить долю (25 %) второго акционера «ТТ Мобайл» – «Таджик Телеком», но этот вопрос все еще находится в стадии рассмотрения.

– В ближайшее время ваши конкуренты, «Вымпелком» и АФК «Система», запустят в коммерческую эксплуатацию сети мобильного телевидения по технологии DVB-H. Намерены ли Вы развивать мобильное телевидение, насколько перспективна, на ваш взгляд, технология DVB-H? Интересно ли «МегаФону» участвовать в программе цифровизации телевидения, которая должна завершиться к 2015 году? В каком виде?

– Мы заняли выжидательную позицию. Сейчас это направление активно развивает МТС вместе со своими коллегами из АФК, но результата я пока не вижу. Надеюсь, что этот проект будет более успешным, чем i-mode (технология, предназначенная для адаптации интернет-контента и услуг для мобильных телефонов, для подписки на услугу необходим телефон с ее поддержкой. – Ред.), когда МТС пришлось просто списать инвестиции. Если наши конкуренты успешно справятся с задачей, то мы сможем взять за основу их модель. Несколько похожая ситуация уже была – с RBT (услуга замены гудков вызова выбранным музыкальным фрагментом. – Ред.). Мы и МТС использовали разные модели, а «Билайн» ждал результатов, чтобы определиться с тем, какая же из них более выигрышная. В прошлом году «Билайн» применил нашу модель и сегодня уже догнал МТС в этом сегменте рынка. Построить на наших сетях технологию DVB-H легко, но для нормального функционирования этой услуги нужно решить вопрос ее наполнения. Что касается цифровизации телевидения, то нам никто подобное сотрудничество со стороны государства не предлагал, более того, я даже не слышал о таких намерениях.

– В начале этого года новый гендиректор «АФ Телеком Холдинга» Владимир Желонкин заявил, что его основной задачей на этом посту станет обеспечение синергии между различными телекоммуникационными активами Алишера Усманова. Например, «МегаФон» мог бы создать совместные предприятия с интернет-и медиакомпаниями, которые занялись бы продвижением мобильного контента. Насколько интересно подобное сотрудничество «МегаФону»?

– Пока нет, но мы над этим работаем. Однозначно одно: никакого killer application ждать не стоит, в контентном бизнесе пока нет такой ниши, заняв которую можно взорвать весь рынок. Мы сейчас работаем над тем, чтобы наши абоненты проводили больше времени в социальных сетях, таких, например, как «Одноклассники» и «В контакте», изучаем возможности сделать так, чтобы каждая из сторон зарабатывала на этом деньги. Пока даже сложно сказать, когда такие услуги могут появиться.

24.04.2009

ООО «Яндекс», гендиректор и совладелец

Лидеры нашего интернет-рынка – сильные, самобытные компании со своими приоритетами и ценностями.

(А. Волож)

Родился 11 февраля 1964 года в городе Гурьеве (ныне Атырау) в Казахстане. Окончил Институт нефти и газа им. И. М. Губкина по специальности «прикладная математика» (1986), учился в аспирантуре Института проблем управления АН СССР. В 1988 году стал соучредителем кооператива «Магистр» (торговля компьютерами) и малого предприятия «Аркадия» (создание русскоязычных поисковых систем). В 1989 году основал и возглавил компанию CompTek, занимающуюся торговлей компьютерным оборудованием. В 1990-х вместе со своим другом Ильей Сегаловичем (ныне директор по технологиям и разработке ООО «Яндекс») разработал поисковую систему Яшех. С 2000 года – гендиректор ООО «Яндекс». Включен в первую сотню кадрового резерва Президента РФ. Возглавляет кафедру «Анализ данных» в Московском физико-техническом институте. Женат, два сына и дочь.

ООО «Яндекс» основано в марте 2000 года гендиректором Аркадием Воложем и директором по технологиям и разработке Ильей Сегаловичем. Управляет сайтом Yandex.ru, запущенным в 1997 году и являющимся крупнейшей российской поисковой системой в Интернете (индексирует свыше 4,8 млрд интернет-страниц). По данным агентства TNS Russia, на февраль 2009 года еженедельная аудитория поисковика в России составляла 8,962 млн человек, в Москве – 2,723 млн. Около 40 % акций головной Yandex N. V. принадлежит фондам под общим управлением Baring Vostok Capital Partners, более 15 % – Tiger Technologies, около 30 % – менеджменту компании и более 15 % – миноритариям. В 2008 году выручка составила более $300 млн, В «Яндексе» работает около 1,7 тыс. человек.

«Кризис заставил сфокусироваться»

– Когда «Яндекс» собирался на IPO, то предполагалась программа ADR с привлечением финансирования или нет?

– В основном, конечно, это выход акционеров. Но и о привлечении средств для развития бизнеса мы, безусловно, думали.

– Какую долю планировали разместить?

– Долю определяют размещающие банки, но обычно это от 10 до 20 %. Объем должен быть достаточен для обеспечения ликвидности. Если вы выпустили 1 %, то будет три покупателя и рынка не возникнет. Нужно хотя бы несколько десятков владельцев, чтобы между ними пошли какие-то трансакции.

– А что произойдет с акциями класса Б после размещения?

– При любой продаже они превращаются в акции класса А. Это также касается продажи на бирже, то есть при IPO предлагались бы именно акции с ограниченным голосом.

– Сроки IPO передвинулись на неопределенное время. Тем не менее кто-то из существующих акционеров планирует продать свою долю?

– Во время подготовки к IPO у нас был мораторий на сделки с акциями. Он действовал три года, и недавно его срок истек. Поэтому я не удивлюсь, если кто-то из акционеров принесет завтра готовую сделку на одобрение (у существующих владельцев есть преимущественное право выкупа. – Ред.). Но проблема в том, что из-за кризиса разница между ценой, по которой сейчас готовы продать, и ценой, за которую готовы купить, стала слишком велика.

– Существуют ли какие-то соглашения с инвесторами о сроках их выхода из компании? То есть к какому моменту компания должна предоставить акционерам ликвидность?

– Явных таких договоренностей нет. Конечно, у каждого фонда есть свои горизонты инвестирования, но кризис спутал все планы. Мне кажется, что в ближайшие пару месяцев вряд ли кому-то удастся договориться об оценке компании. Сейчас неясно, как рассчитывать стоимость.

– «Яндекс» как-то скорректировал свою стратегию из-за кризиса?

– Да, у нас есть некоторые изменения. До кризиса все большие компании, включая «Яндекс», занимались всем чем попало. Денег становилось все больше, и в условиях конкурентного рынка была возможность много экспериментировать, запускать много новых проектов. Кризис заставил сфокусироваться, и теперь время заниматься аккуратным выстраиванием бизнеса по приоритетным направлениям.

– И какие направления оказались приоритетными для «Яндекса»?

– Разумеется, это поиск. «Яндекс» – это информация, это ответы на вопросы. Мы универсальная справочная система. Сейчас мы поняли, что «Яндекс» как портал, по существу, состоит всего из четырех страниц: главной, страницы поисковой выдачи, почты и страницы карт. Эти страницы формируют костяк портала, именно их мы развиваем в первую очередь.

Наряду с порталом есть направление, связанное с таргетингом рекламы и монетизацией, – система контекстной рекламы «Яндекс. Директ».

– Означает ли это, что Вы не станете больше инвестировать в социальные сети, такие как ваша сеть профессиональных контактов «Мой круг»?

– Вообще инвестировать в одну социальную сеть, на наш взгляд, нельзя. Нужно вложиться в десяток, потому что не знаешь, какая из них станет популярной. Ведь главный актив социальной сети – это не технологии и интерфейсы. В социальных сетях главное – это другие пользователи, с которыми вы можете общаться. Другими словами, социальные сети очень трудно планировать. Можно лишь создать условия и ждать, станет она популярной или нет. Что касается «Моего круга», то это не просто социальная сеть, а сервис для поиска работы, что полностью соответствует нашей стратегии.

– А как насчет популярных сейчас видеохостингов?

– В видеохостинги вкладываться не будем, а вот в видеопоиск – будем.

– Получается, что «Яндекс» не планирует развивать развлекательные сервисы. Так ли это?

– Да, мы не стремимся стать развлекательным порталом. Наша задача – работать с информацией. И все новые сервисы, которые сейчас запускает «Яндекс», мы рассматриваем с точки зрения концепции четырех страниц. Взять, к примеру, видео. С нашей точки зрения, нужно развивать видеопоиск, поскольку он улучшает нашу поисковую выдачу и вписывается в концепцию портала. Другой пример – блоги.

Мы планируем и дальше вкладываться в поиск по блогам, который в режиме реального времени индексирует блоги со всего Интернета. Мы ведь делаем сервисы, инструменты. Поиск по блогам – инструмент, который позволяет анализировать общественное мнение, понять, что люди говорят о каком-либо событии или товаре. Сделать такой инструмент полным, точным, удобным – наша приоритетная задача. А вот увеличение количества пользователей «Яндекса», которые пишут в блоги или выкладывают видеофайлы, – такой задачи нет.

– Вы планируете закрывать проекты, которые не вписываются в новую концепцию «Яндекса»? Например, «Яндекс. Фотки».

– Ничего закрывать мы не будем. Просто перераспределяем ресурсы в пользу приоритетных направлений, а прочие сервисы замораживаем, но для пользователей они останутся доступными. «Яндекс. Фотки» отнюдь не развлекательный сервис, это инструмент для хранения и публикации фотографий, «фото дня» украшает главную страницу. Мы видим по статистике, что это очень востребованный блок, значит, он должен там быть. Есть также старый проект «Народ. ру» (конструктор для создания сайтов. – Ред.), который почти не требует затрат, но ничего особо и не приносит. Мы также не собираемся его закрывать.

– Как Вы собираетесь оценивать, какой проект принесет добавленную стоимость «Яндексу», а какой нет?

– Существуют разные способы оценки – от детального анализа статистики запросов до проведения социологических опросов или наблюдения за тем, что пишут в блогах. Например, люди в блогах говорят, что используют «Яндекс» только для поиска по русскоязычным ресурсам, а для англоязычных используют Google.

Для нас это означает, что мы должны делать поиск по зарубежным ресурсам. И мы делаем это, поскольку это вписывается в нашу концепцию. Поиск по товарам, по картинкам, по видео, по новостям и блогам, по адресам и картам – все это улучшает поисковую выдачу «Яндекса» и поэтому приносит добавленную стоимость.

– Можно ли сказать, что отказ от непрофильных проектов вызван тем, что инвестиции в них не принесли желаемой отдачи?

– Можно сказать и так. В нашем случае инвестиции – это количество затраченных человеко-часов на разработку. Однако вся деятельность в научно-технической сфере основана на экспериментах. Без экспериментов нельзя, так как не знаешь, какой проект «взойдет». Но сейчас мы сфокусируем эксперименты на поиске, на главной странице, почте и картах.

– Как Вы будете выстраивать отношения с Mail.ru по поиску? Сообщалось, что компания может убрать поиск «Яндекса» со своего портала и заменить его на поиск Google. Вы ведете переговоры о продлении контракта?

– Наш контракт с Mail.ru действует. Мы попали на Mail.ru по большому конкурсу, предоставив более выгодные условия. Разумеется, мы планируем участвовать и в будущих конкурсах.

– Есть ли у вас планы по размещению поисковой строки в социальных сетях?

– Пока не видно, чтобы в социальных сетях люди активно искали. Люди приходят туда за другим. Конечно, если поставить поперек страницы поисковую строку, то какая-то доля поиска прибавится, но вряд ли значительно.

– В прошлом году «Яндекс» приобрел команду «Медиаселлинга», которая занимается баннерной рекламой в Интернете. Вы будете развивать это направление?

– Да, будем. Мы купили команду «Медиаселлинга», так как у них есть качественные технологии по размещению медийной рекламы. Эти технологии сильно отличаются от технологий контекстной рекламы.

«Мы приветствовали бы любых финансовых инвесторов, готовых, не вмешиваясь в управление компанией, просто растить вместе с нами свои деньги»

– Осенью сообщалось о том, что бизнесмен Алишер Усманов собирался купить 10 % «Яндекса». Почему сделка сорвалась?

– Договориться не получилось. Наступил кризис, ситуация в целом изменилась.

– Правда ли, что Вы были готовы уступить господину Усманову долю в компании при условии, что он не будет вмешиваться в ее деятельность?

– «Яндекс» так устроен, что его деятельность контролируется советом директоров, который состоит из учредителей. Более того, у нас существуют два типа акций. Акция первого типа – класса А – обладает одним голосом, в то время как акция класса Б обладает десятью голосами. Кстати, именно по этой причине наша материнская компания зарегистрирована в Голландии, при том что все налоги мы платим в России, где и сосредоточены все активы и осуществляется вся наша деятельность. Российский Закон «Об акционерных обществах», к сожалению, до сих пор не позволяет прописывать такие вещи в уставах. Об этом законодательном пробеле не раз говорили, но пока ничего не изменилось.

– Получается, что Алишеру Усманову Вы были готовы продать акции с одним голосом?

– Скажем так, мы приветствовали бы любых финансовых инвесторов, готовых, не вмешиваясь в управление компанией, просто растить вместе с нами свои деньги.

– Переговоры больше не ведутся?

– Нет, они закончились осенью.

– А вообще ведете с кем-нибудь переговоры о финансировании?

– Мы никогда не вели переговоры именно о финансировании. Нам это не нужно. Компания прибыльная, поэтому речь никогда не шла о привлечении дополнительных средств.

– Ходили разговоры, что если Усманов купит долю в «Яндексе», то вас могут объединить с Mail.ru.

– Да, нам транслировали идею о том, что надо вообще все крупные российские интернет-компании собрать в колхоз для противостояния иностранным. К этой идее мы относимся резко отрицательно. Лидеры нашего интернет-рынка – сильные, самобытные компании со своими приоритетами и ценностями. Таким компаниям для развития успеха лучше сохранять суверенитет. Именно благодаря этому в России сложилась уникальная по миру ситуация, когда почти во всех нишах Интернета лидируют наши игроки.

У Mail.ru есть свой продукт, это отличная компания. То же можно сказать про «Одноклассников» и «В контакте». Если все это слить в кучу, то я не уверен, что найдется умелец, способный сделать из этого хорошую компанию.

– Насколько я понимаю, инициатива объединения поддерживалась в Кремле?

– Эта инициатива действительно предлагалась и лоббировалась определенными структурами как якобы решение вопроса доминирования российских компаний на рынке. Надеюсь, мы четко сформулировали свое мнение: подобные действия могут привести не к усилению российских компаний, а ровно к обратному.

««Яндекс» стал большим, а значит, стратегически важным активом для России»

– Вас не пугает особое внимание властей к интернет-активам?

– Мы согласны с тем, что «Яндекс» стал большим, а значит, стратегически важным активом для России. Вырастить маленькую программистскую компанию в нечто, ставшее частью инфраструктуры страны, – предмет гордости для любой команды предпринимателей. Повсюду в мире подобные активы имеют ограничения на продажу крупных пакетов акций. И хотя у нас такого ограничения законодательно не существует, мы видим, что ограничения диктуются самой ситуацией.

Мы хотим по факту существующее неявное ограничение сделать понятным и прозрачным для рынка – для наших пользователей, для настоящих и будущих акционеров (материнская голландская компания Yandex N. V. – акционерное общество. – Ред.). Мы не можем не учитывать позицию государства и считаем необходимым разработать юридический механизм, учитывающий национальные интересы при проведении крупных сделок с акциями Yandex N. V. Это точка зрения самой компании, поддерживаемая нашими ключевыми акционерами.

– Что это за механизм? Что-то вроде «золотой акции»?

– Да. Этот механизм позволяет только методами корпоративного права еще больше ограничить возможности по передаче контроля в компании. Это полностью совпадает с нашими собственными планами, в которые не входит передавать контроль в компании ни иностранным, ни российским игрокам.

– Какими правами будет наделена эта «золотая акция»?

– У нее не будет никаких прав по управлению компанией. Единственная функция владельца «золотой акции» – это право вето на консолидацию в одних руках более 25 % акций компании. То есть она гарантирует непередачу контроля. Продажа небольших пакетов, выход на биржу этому никак не противоречат. Сегодня на биржах торгуются десятки компаний с такими ограничениями.

– Какие компании Вы потенциально рассматриваете в качестве владельцев «золотой акции»?

– Мы сформулировали для себя следующие критерии. Во-первых, это должна быть организация, контролируемая государством. Во-вторых, это должна быть прозрачная, лучше публичная компания. И в-третьих, для нас критично, чтобы у этой компании не было конкурирующих с нами интересов в Интернете. Кто бы это ни был, акция будет передаваться по номинальной стоимости в €1. Но пока решение не принято, официальная договоренность не достигнута.

«Все зависит от цены барреля нефти»

– У вас есть прогнозы по выручке на этот год?

– Сейчас сложно что-то прогнозировать. Все зависит от цены барреля нефти и, как следствие, объема ВВП страны. На мой взгляд, в этом году у нас будет небольшое снижение в долларах и небольшой рост в рублях. Наша задача в этом году – обеспечить положительный чистый денежный поток, чтобы компания получила больше денег, чем потратила.

– Какая доля в выручке «Яндекса» придется на медийную рекламу в этом году?

– В этом году с медийной рекламой будет сложно. До 2006 года у нас приходилось 70 % на контекст, 30 % – на медийную рекламу, потом было 80 % на 20 %, а в прошлом году было 85 % на 15 %. Пока сложно прогнозировать выручку от медийной рекламы, так как зима не лучшее время для этого вида рекламы.

Прогнозировать продажи контекстной рекламы проще, это некий барометр состояния малого бизнеса. Мы отметили, что с ноября цена за клик (формируется на аукционной основе. – Ред.) упала на 20–25 %, но в марте мы отметили рост в районе 5 %.

Радует также, что растет число рекламодателей. Видимо, на контекстную рекламу обратили внимание те компании, которые раньше использовали другие носители для продвижения. Также мы отмечаем рост числа частных пользователей, для которых мы даже разработали специальный упрощенный интерфейс «Яндекс. Директа».

20.04.2009

«Банана-мама», основатель компании

Мне нравится работать в «Банана-маме», и даже не только в роли пассивного акционера, а как обычный продавец-консультант за прилавком.

(О. Яковлев)

Родился 25 марта 1971 года в Махачкале. В 2001 году окончил Санкт-Петербургский университет МВД России по специальности юриспруденция, имеет ученую степень кандидата юридических наук. Работал почтальоном, санитаром в Махачкале, служил в армии. С 1991 года занимал должность гендиректора торгово-инвестиционной группы «Эльдорадо», которую основал вместе со своим старшим братом Игорем. С 2003 года занялся собственным бизнесом, возглавил совет директоров инвестиционной компании «Базис». С 2002 года – член партии «Единая Россия».

Основным активом Олега Яковлева является инвестиционная компания «Базис», которая управляет сетью магазинов детских товаров «Банана-мама», сетью магазинов одежды и обуви «Авеню. Стиль большого города» и сетью салонов оптики «Смотри». Первый магазин «Банана-мама» открылся 17 апреля 2004 года в Москве. В настоящее время компания является одним из лидеров рынка детских товаров и владеет более чем 85 магазинами в 50 городах России. Олегу Яковлеву по состоянию на октябрь 2006 года, принадлежало 57 % сети, кипрским компаниям Reprima Enterprises Ltd и Perelle Co. Ltd – 30 % и 13 % соответственно. Чистая выручка сети в 2007 году – $287 млн.

Два удара ниже пояса

– Как кризис затронул ваши проекты?

– Проблемы у «Банана-мамы» начались еще в октябре прошлого года, когда мы проходили первую оферту по дебютному облигационному займу (эмиссия объемом 1 млрд руб. была размещена в октябре 2006 года, дата погашения – октябрь 2009-го. – Ред.). Тогда на российском рынке проявились первые последствия американского ипотечного кризиса, и к погашению предъявили примерно 80 % выпуска. Изъять 800 млн руб. из оборота оказалось очень болезненным для только развивающейся компании. Это был первый удар ниже пояса! К тому моменту мы почти за осень открыли 35 магазинов, инвестируя в каждый более $1 млн. Экспансию финансировали короткими кредитными деньгами.

Второй удар весной этого года нанесли уже банки-кредиторы, которые не пролонгировали кредитные линии, и единовременно из компании ушло на погашение около $60 млн, что составляло почти 50 % кредитного портфеля группы. На текущий момент у «Банана-мамы» один банк-кредитор – Альфа-банк, и долг перед ним составляет порядка $30 млн. Погасить его мы должны в начале следующего года.

– Каковы текущие финансовые показатели сети?

– Выручка по итогам 2008 года составит примерно $300 млн при прогнозе ранее $680 млн. Показатель EBITDA пока не называю, но надеюсь, что он хотя бы будет не отрицательный. По итогам 2007 года выручка сети составила $350 млн, рентабельность по EBITDA – 4,7 %. За три с половиной года мы открыли 87 магазинов. После этого за еще более короткий срок закрыли порядка 30, за лето и осень этого года сократили около 2 тыс. сотрудников.

«Финансовый партнер будет долгосрочный»

– Кроме банковского долга, у вас остаются публичные займы: по первому выпуску облигаций «Банана-мамы» Вы уже допустили реальный дефолт, а еще предстоит оферта по второму выпуску в феврале (трехлетний облигационный заем второй серии на 1,5 млрд руб. был размещен в августе 2007года, дата погашения – август 2010 года, оферта – 20 февраля 2009 года. – Ред.).

– Что касается первого, уже «дефолтного» займа: погашение будет производиться из операционных средств компании, самостоятельно, без привлечения дополнительного финансирования со стороны. Надеюсь, что в течение одного-двух месяцев нам удастся полностью рассчитаться с держателями бумаг. По облигациям второй серии сейчас ведутся переговоры о реструктуризации долга, чтобы не допустить повторного дефолта. В частности, мы готовы предложить инвесторам пятилетнюю рассрочку по погашению с возможностью поквартальной выплаты. Ситуация по второй серии облигаций осложняется тем, что в отличие от первой все бумаги до сих пор в полном объеме на рынке (досрочного выкупа не производилось. – Ред.) и к погашению будут предъявлены, вероятно, все 100 % эмиссии.

– Как компания намерена расплачиваться с поставщиками? Тем более что ООО «Банана-мама» отрицает свою причастность к оптовому ООО «ТД «Триал»», на котором консолидирован практически весь долг ритейлера и которое сейчас проходит процедуру банкротства?

– Текущая задолженность перед поставщиками «Банана-мамы» составляет порядка $40 млн. Не так давно было $60 млн, но часть долга мы погасили. Если нам не будут мешать и состоится сделка с инвестором, то полностью свои обязательства мы сможем выполнить в течение года. Я ответствен за тех детей, которых мы приучили к доступному детскому питанию, особенно в регионах России. С момента, когда компанию возглавил Пол Кларк (стал CEO сети в августе 2007 года. – Ред.), количество поставщиков сократилось с более чем 550 до 170.

С «Триалом» мы действительно никак не связаны, это один из наших крупнейших поставщиков, которым владеют физические лица, но все их обязательства мы планируем взять на себя. Процедуру банкротства оптовик, вероятно, инициировал с целью снижения агрессии со стороны поставщиков. Некоторые из них уже действуют через коллекторские агентства, и мне это напоминает 90-е: звонки с угрозами, давление на сотрудников, бандитские разборки и т. д. И это все происходит на рынке товаров для детей! Но часть поставщиков уже пошли нам навстречу, поскольку понимают: если обанкротится и закроется «Банана-мама», потеряют и они, не будет работы и у них. Только за прошлый год сеть посетили более 20 млн покупателей.

Мы уже существенно изменили свою работу с поставщиками на не самые комфортные условия для нас: при средней рыночной отсрочке 100–120 дней у нас этот показатель – 45 дней на некоторые товары. Такой товарооборот и отсутствие overstock заставляет нас работать в более жестких условиях и делать бизнес более эффективным. Также мы начали работать со многими производителями напрямую, без посредников. У нас даже есть офис байеров в Лондоне, которым удалось получить контракты европейских производителей с закупочной скидкой 30–40 %. Теперь идет работа без посредников, которые наживались на детях.

– Будет ли «Банана-мама» менять свой формат после привлечения инвестора?

– Новый концепт магазинов уже скоро заработает в тестовом режиме в торговом центре «Облака» – это будет цивилизованный магазин для детей. В свое время я спрашивал у детей на улице, знают ли они магазины «Банана-мама». Оказалось, что знают, но им там скучно. Новый формат предполагает те же 1–3 тыс. кв. м, которые сейчас занимает магазин, но он будет ориентирован в первую очередь на детей. Проект разработала английская компания. Мы уже пытались менять наш формат: в 2007 году мы пригласили австрийскую дизайнерскую группу Shop consult и отдали им несколько магазинов для тестирования. Придуманный ими проект был очень ярким и оригинальным, но слишком дорогим по срокам окупаемости и обслуживанию.

Мы также сейчас делаем ставку на наш private label «Банана», продукция под которым будет делаться в Турции и Китае.

– А что будет происходить с остальными проектами – «Смотри», «Авеню» и Hugo Boss? Будете развивать или отложите до лучших времен?

– Одежную мультибрендовую сеть «Авеню» (сейчас объединяет четыре магазина) планируется ребрендировать в монобрендовую сеть RU. Она будет ориентирована на покупателей в возрасте от 20 до 35 лет, средний чек – 550–600 руб. В «Авеню» уже представлена эта марка, пока в тестовом режиме. Вся одежда производится в Турции и Китае, но разработкой занимаются дизайнеры-фрилансеры, работающие также, например, для Topshop. В перспективе RU должен стать лидером в сегменте mass market. В «Авеню» инвестировано $3 млн, ожидаемая выручка по итогам 2008 года – $15 млн.

Для сети магазинов оптики «Смотри» – сейчас объединяет в 20 городах более 50 магазинов пяти концепций: люксовый Grand Fashion, полулюкс Fashion, молодежный Face Control, расширенный «Оптик Mall» и демократичный «Оптик Express» – сейчас рассматривается вариант привлечения стратегического инвестора. Таких партнеров на рынке пока только три – Safila, Luxottica Group и Hal (голландской компании принадлежат также 57 % российской сети «Линзмастер». – Ред.). Сеть показывает достаточно стабильные результаты, и по итогам года выручка составит 960 млн руб, EBITDA margin – 20 %.

В конце следующего года при благоприятной ситуации начнем развивать и бренды Hugo Boss и Baldessarini в регионах. Всего планирую открыть порядка 20 магазинов этих марок. В связи с финансовым кризисом сроки выполнения этих планов поменялись, и данного уровня развития мы достигнем к 2010 году.

Мне нравится розничная торговля сама по себе, и я считаю себя специалистом в ритейле, поэтому проекты закрываться не будут. Планов очень много, остается дождаться подходящего момента для их воплощения. Надеюсь, что это будет уже весна следующего года.

«Инвестора нужно было привлекать с самого начала»

– Известно, что Вы планировали привлечь финансового инвестора – предложить ему контрольный пакет в «Банана-маме». Среди потенциальных покупателей в разное время назывались Russia New Growth Fund (под управлением Troika Capital Partners), Icon Private Equity, Alfa Capital Partners, United Capital Partners и PPF Group.

– Структура сделки, которая сейчас обсуждается с одним из перечисленных потенциальных инвесторов, не предполагает погашения им облигаций. Привлеченные средства пойдут исключительно на «рабочий» капитал. В зависимости от маржи, которую планирует получить инвестор, для возобновления нормальной работы «Банана-маме» требуется примерно $30–50 млн. Действительно, инвестору я готов предложить контрольный пакет, будет ли ваш брат Игорь продавать свою долю – лучше адресовать этот вопрос ему. Финансовый партнер будет долгосрочный – на срок не менее трех лет. Сделка пока затягивается из-за того, что инвестор поставил нам ряд жестких условий. Они касаются в первую очередь юридической структуры компании и исполнения обязательств перед держателями облигаций.

– На рынке долгое время обсуждалась возможная продажа «Банана-мамы» крупнейшему оператору на рынке товаров для детей «Детскому миру». Во сколько на тот момент оценивался ваш бизнес и почему сделки так и не случилось?

– С «Детским миром» у нас действительно велись переговоры о совместной работе весной 2007 года: это были варианты как по объединению закупок, так и по покупке, продаже или объединению компаний. Но переговоры не пришли к каким-то конкретным результатам. «Детский мир» по-прежнему остается для нас основным конкурентом на рынке товаров для детей, особенно это касается сегмента игрушек. У них 50-летний опыт работы в этой области, а нам только четыре года. Никакой оценки бизнеса тогда при переговорах не проводилось. По моим ощущениям, если оценивать бизнес по мультипликаторам к EBITDA, то год назад «Банана-мама» могла стоить порядка $400 млн, если закладываться на потенциальный рост компании и рынка команды – это уже в районе $700–800 млн. Больше переговоров и предложений о продаже не было. Сейчас я понимаю, что финансового инвестора нужно было привлекать с самого начала работы, а не на падении, и даже не в пик расцвета компании. Вероятно, это позволило бы избежать многих проблем. Но финансовый партнер мог и не позволить нам осуществить такую агрессивную и успешную экспансию.

«Останутся наиболее приспособленные»

– Что ждет российский розничный рынок в 2009 году?

– В течение года произойдет существенное перераспределение долей и расстановки сил в российском ритейле, это уже очевидно. Вероятно, что станут актуальны различные альянсы, например закупочные, слияния, поглощения. Останутся не просто самые сильные игроки, а наиболее приспособленные к кризисным условиям работы.

«Я свою работу в компании сделал»

– Ни одна компания, к которой Вы или ваш брат Игорь Яковлев имеете отношение, никогда не раскрывала структуру собственников. Но считалось, что все проекты развиваются на паритетной основе. Так ли это?

– Совладельцем «Эльдорадо», как многие ошибочно полагают, я не являюсь уже примерно пять лет, с тех пор как моя доля перешла брату. Размер принадлежащего мне ранее пакета не раскрою, но в «Эльдорадо» мажоритарным акционером на тот момент был Игорь. На данный момент структура собственности сети мне неизвестна.

В ООО «Банана-мама» доля Игоря уменьшилась и на сегодняшний день составляет 13 %, остальное у меня (два года назад Игорю Яковлеву принадлежало 30 % ООО. – Ред.). В сети салонов оптики ООО «Смотри» 70 % принадлежит моей супруге Елене, остальное ее партнеру Петру Фельдману. В одежном проекте ООО «Авеню» все 100 % принадлежат мне. Из не обнародованных ранее моих проектов: вот уже полтора года являюсь одним из акционеров компании ООО «Интервояж», франчайзи Hugo Boss (оператор одного из первых магазинов немецкой марки в России, владелец магазина на улице 1-я Тверская-Ямская. – Ред.).

– У вас еще есть управляющая всеми этими проектами компания «Базис».

– Она на 100 % принадлежит мне.

– Почему Вы приняли решение уйти из «Эльдорадо»?

– Считаю, что я свою работу в компании сделал. В начале деятельности «Эльдорадо» на мне было развитие сети в регионах. В тот период трудно было работать, поскольку криминогенная ситуация в стране в 90-х годах была в расцвете. Игорь отвечал за Москву, а другими городами должен был заниматься кто-то еще. Позже обстоятельства сложились так, что я решил покинуть «Эльдорадо» по собственной инициативе и оставить свой пакет в компании Игорю.

– А Игорь участвует в управлении или консультациях ваших проектов?

– Он в совете директоров «Банана-мамы».

– Продолжите ли Вы заниматься управлением после того, как станете миноритарным совладельцем?

– Я хочу остаться в компании, даже просто в составе совета директоров. Мне нравится работать в «Банана-маме», и даже не только в роли пассивного акционера, а как обычный продавец-консультант за прилавком с бейджем «Олег», как и было ранее.

15.12.2008